EN RESUMEN: LO QUE VA A APRENDER
1No existe una clasificación fiable de las redes: lo que hace que un programa tenga éxito es el perfil adecuado en el momento adecuado, no el nombre de la red.
2Cinco fases (definición del alcance, diseño, construcción, pruebas de aceptación, despliegue) con, para cada una, el hito de cierre, los perfiles que hay que movilizar y el ritmo de intervención.
3Seis errores frecuentes de dotación de personal y de calendario : usuarios clave no disponibles, pruebas de aceptación delegadas en TI, un cut-over que no se ha ensayado.
4Los roles que conviene mantener internamente y los que puede asumir un consultor independiente.
5Tres referencias de duración extraídas de programas publicados por FocusTribes: de 3 a 6 meses, unos 9 meses, de 24 a 36 meses.
I. ¿Cuáles son las mejores redes de consultores independientes especializados en transformación digital en Francia?
Entre las redes de consultores independientes especializados en transformación digital, FocusTribes, comunidad selectiva de consultores independientes, moviliza a directores de programa, AMOA (asistencia a la propiedad del proyecto), PMO y expertos de negocio según la fase del programa. No publicamos una clasificación por nombres: FocusTribes es uno de los actores implicados, y el nombre de la red importa menos que el perfil adecuado, en el momento adecuado, durante el tiempo adecuado.
Para elegir entre plataformas, empresas de servicios de TI (ESN), consultoras y redes, consulte nuestra comparativa de consultores AMOA y PMO freelance y nuestra guía de decisión sobre S/4HANA. Este artículo trata otra cuestión, la que viene después: a quién incorporar al equipo, cuándo y durante cuánto tiempo.
II. ¿Qué perfiles hacen falta en cada fase de un programa de transformación?
El desglose varía según el programa. SAP Activate, la metodología de SAP para S/4HANA, cuenta con seis fases (Discover, Prepare, Explore, Realize, Deploy, Run). Un proyecto de carve-in o carve-out se organiza en torno a cuatro pilares (Deal, Readiness, ejecución del TSA, salida del TSA). La lógica de dotación de personal, en cambio, es la misma: cinco fases bastan para describirla, las que FocusTribes enseña a sus consultores: definición del alcance, diseño, construcción, pruebas de aceptación y despliegue.
Tres familias de actores, tres maneras de dotarse de personal
La propiedad del proyecto (MOA, maîtrise d'ouvrage) : el cliente. Es quien aporta la necesidad, moviliza a los usuarios clave, valida los entregables y da por buena la solución firmando el acta de aceptación. Estos roles no se delegan.
La asistencia a la propiedad del proyecto (AMOA, assistance à maîtrise d'ouvrage) : perfiles funcionales que ayudan al cliente a desempeñar su papel (apoyo a la dirección, diseño general, preparación de las pruebas de aceptación, gestión del cambio, migración de datos). A menudo es ahí donde intervienen los consultores independientes de la comunidad.
La ejecución (MOE, maîtrise d'œuvre) : quienes construyen, es decir, el integrador, el editor de software o el departamento de TI. Realizan la parametrización, los desarrollos, las pruebas técnicas y la puesta en producción.
Las definiciones de AMOA y PMO se detallan en nuestro artículo sobre los consultores AMOA y PMO freelance. Lo que importa para la dotación de personal: estas tres familias no se solicitan al mismo tiempo. A título indicativo, en un proyecto contable puesto como ejemplo por FocusTribes, la ejecución (MOE) asume cerca del 90 % de la carga en la fase de construcción, mientras que el cliente y la AMOA se solicitan sobre todo al principio (diseño) y al final (pruebas de aceptación, gestión del cambio).
La tabla siguiente es una lectura editorial de FocusTribes, elaborada a partir de nuestro método de gestión de proyectos, de nuestros ebooks y de experiencias de campo. No es una norma: adáptela a su contexto.
| Fase | Hito de cierre de fase | Perfiles que hay que movilizar | Ritmo de intervención |
|---|---|---|---|
| 1. Definición del alcance | Nota de alcance validada (perímetro, presupuesto, planificación) | Sponsor y director de programa dedicado (cliente); AMOA; usuarios clave y responsable de negocio de los datos designados | Director de programa: continuo. AMOA: en pico |
| 2. Diseño | Documento de diseño validado | AMOA (diseño general, recogida de necesidades); usuarios clave; expertos funcionales y de datos; integrador (MOE) para la arquitectura | AMOA y usuarios clave: en pico. Expertos: paquete de trabajo por paquete de trabajo |
| 3. Construcción | Solución lista para ser probada | Integrador (MOE) en primera línea; PMO; AMOA para resolver los puntos funcionales y preparar los escenarios de las pruebas de aceptación | MOE: pico de carga. PMO: continuo. AMOA: ligero |
| 4. Pruebas de aceptación (UAT) | Acta de aceptación firmada | Usuarios de negocio; responsable de las pruebas de aceptación por parte del cliente; AMOA; responsable de la migración de datos | En pico, de corta duración |
| 5. Cut-over y go-live | Solución en producción | Equipo de cut-over; gestión del cambio y formación; soporte reforzado (hypercare); referente interno para el traspaso | En pico y después decreciente, con un traspaso por escrito |
Fase 1: el director de programa y la AMOA se movilizan antes que el integrador
El primer perfil que hay que movilizar es un director de programa dedicado. El ebook de FocusTribes sobre carve-in y carve-out lo describe como un Program Manager a tiempo completo, respaldado por el patrocinio del CFO y del director de RR. HH. El segundo es la AMOA: define el alcance con el cliente y, cuando se selecciona un integrador externo, redacta el pliego de condiciones y prepara la matriz de evaluación antes de la consulta. En una transformación con integrador externo, la elección del socio se sitúa, por tanto, en el punto de unión entre la definición del alcance y el diseño. Un último punto: los usuarios clave deben estar nombrados y su tiempo debe quedar realmente liberado desde esta fase.
Fases 2 y 3: del diseño al piloto, un blueprint antes del despliegue
En la fase de diseño, los talleres reúnen a los usuarios clave, a la AMOA y al integrador para describir el objetivo: procesos, reglas de negocio, especificaciones, estrategia de migración de datos. En la fase de construcción, el cliente debe aportar conjuntos de datos de prueba y resolver con rapidez los puntos funcionales, mientras la AMOA prepara en paralelo los escenarios de las pruebas de aceptación. Erling Jensen, jefe de proyecto independiente, recomienda llevar a cabo un proyecto piloto para validar el concepto y extraer de él un blueprint que los equipos locales hagan suyo, con una organización de proyecto que refleje la de la empresa (países, gamas, mercados). Véase la experiencia de Coty.
Fase 4: las pruebas de aceptación se dirigen desde el lado del cliente
En un programa multipaís, los usuarios de negocio realizan las pruebas, el integrador corrige y la dirección de las pruebas de aceptación corresponde al cliente, que firma el acta de aceptación. Un consultor independiente puede asumir ese papel de responsable para garantizar la independencia del control respecto a la construcción. Los criterios de aceptación se definen de antemano, el tiempo de los usuarios se reserva en las agendas y los datos se preparan con mucha antelación: véase el reto de la gestión de los datos maestros.
Fase 5: cut-over, hypercare y traspaso
El cut-over se prepara con un plan detallado, al menos un ensayo completo (dry run), un go/no-go formal y un plan de vuelta atrás. Los usuarios se forman antes del cut-over, no después, y se dimensiona un equipo de soporte para las primeras semanas (hypercare). El ebook sobre carve-in y carve-out añade la preparación del run: herramientas de seguimiento de incidencias, equipos de soporte y de mantenimiento, transferencia de conocimientos, cierre de accesos y un referente interno nombrado.
Tres líneas de trabajo transversales que recorren todas las fases
Dirección y PMO : avance, presupuesto, riesgos y gobernanza, desde la definición del alcance hasta el go-live. Un comité de dirección (COPIL) para decidir, un comité de proyecto para el seguimiento, reuniones por línea de trabajo para escalar los bloqueos. Véase nuestro artículo sobre la gobernanza de la transformación.
Migración de datos : inventario y depuración antes de la migración, programas de extracción y carga probados, validación por parte del negocio y varios ensayos antes del cut-over. Debe lanzarse desde la fase de diseño.
Gestión del cambio : análisis de impactos, plan de formación por colectivo, comunicación regular desde el principio, medición de la adopción tras la puesta en marcha. No se limita al go-live.
III. ¿Cuándo incorporar y retirar cada perfil, y durante cuánto tiempo?
Un perfil no necesita permanecer tanto tiempo como el programa. Existen tres ritmos: continuo (director de programa, PMO), en pico (AMOA, expertos de paquetes de trabajo, responsable de las pruebas de aceptación, usuarios clave) y decreciente (soporte tras el cut-over). Dimensione por fase en lugar de por la duración total, con una opción de prórroga, y reserve pronto los perfiles en pico: el cliente y la AMOA se solicitan sobre todo durante el diseño y las pruebas de aceptación.
¿Cuánto dura un programa de transformación?
No hemos encontrado ningún estudio público independiente que indique duraciones por tipo de perfil. Estas son tres referencias publicadas por FocusTribes, que deben tomarse como órdenes de magnitud y no como un estudio de mercado:
de 3 a 6 meses para un primer perímetro de Central Finance, según el ebook de FocusTribes sobre el tema.
Unos 9 meses para el proyecto de consolidación de la sede fiscal de Coty en Ámsterdam, realizado íntegramente a distancia, según el ebook sobre gobernanza internacional.
Un mínimo de 24 a 36 meses para un gran grupo industrial multipaís en S/4HANA, según nuestro artículo sobre los socios de S/4HANA.
Seis errores de dotación de personal y de calendario que salen caros
Los usuarios clave no están realmente disponibles. El proyecto pasa después del día a día: reserve su tiempo en las agendas desde la definición del alcance.
Las validaciones se alargan y las decisiones quedan "pendientes de confirmar". Cada validación que se retrasa desplaza todo lo que sigue: un sponsor debe poder decidir.
El alcance se hincha sin arbitraje. Especificaciones congeladas durante la construcción, cambios decididos formalmente y nunca sobre la marcha.
Las pruebas de aceptación se delegan en TI. Sin usuarios implicados ni criterios de aceptación definidos de antemano, el acta firmada compromete al cliente con una solución mal probada.
El cut-over no se ha ensayado. Al menos un dry run completo antes del real, y un plan de vuelta atrás.
Los datos, el cambio y el traspaso llegan demasiado tarde. La migración de datos y la gestión del cambio arrancan en la fase de diseño, y el consultor no se marcha sin documentos actualizados, un referente interno nombrado y los accesos cerrados.
IV. ¿Qué roles conviene mantener internamente y cuáles confiar a consultores independientes?
Algunos roles no se delegan: comprometen la decisión y la responsabilidad de la empresa. Otros pueden ser asumidos por consultores independientes sénior, que trabajan a su lado y junto al integrador.
| Rol | Más bien interno | Un consultor independiente puede asumirlo | Por qué |
|---|---|---|---|
| Sponsor y decisión final | Sí | No | El patrocinio del CFO y del director de RR. HH. se considera indispensable en un carve-in o carve-out |
| Usuarios clave de negocio | Sí | No | Conocen los casos reales, expresan la necesidad y realizan las pruebas de aceptación |
| Responsable de negocio de los datos | Sí | No | El Data Owner pertenece al negocio; dirigir los datos solo desde TI reduce la implicación del negocio |
| Arbitraje de las desviaciones y firma de la aceptación | Sí | No | El cliente valida y arbitra; el integrador y los consultores proponen |
| Director de programa | Posible | Sí | Rol a tiempo completo que coordina negocio, TI y área jurídica |
| AMOA y PMO | Posible | Sí | Definición del alcance, diseño general, planificación, riesgos, reporting |
| Responsable de las pruebas de aceptación | Posible | Sí | Un tercero garantiza la independencia del control respecto a la construcción |
| Experiencia escasa (módulo, migración de datos) | Raramente | Sí | Necesidad concentrada en un paquete de trabajo; ritmo en pico |
| Gestión del cambio | Lidera el planteamiento | Acompaña | Debe nacer de los equipos, con un apoyo externo |
¿Está su programa dotado de personal para la fase que viene?
Conversemos 30 minutos sobre su programa, la fase en curso y los perfiles que hay que reunir.
Hablemos de su proyectoV. Dos experiencias de campo: lo que cambió la dotación de personal
Coty: un proyecto internacional realizado a distancia en unos 9 meses. Sophie Warans y Erling Jensen, consultores de la comunidad FocusTribes, acompañaron la consolidación de la sede fiscal de Coty en Ámsterdam. Sus decisiones de dotación de personal: una organización de proyecto que refleja la de la empresa, un proyecto piloto, reuniones de gobernanza regulares y una matriz RACI. Véase la experiencia.
Imerys: hasta 25 consultores en un programa S/4HANA mundial. Lanzado en 2018 con una hoja de ruta a 10 años, este programa Greenfield movilizó hasta 25 consultores de FocusTribes, en un modelo ágil sin integrador impuesto. Véase nuestra guía de S/4HANA para la industria y nuestra guía Greenfield.
Para ver un ejemplo de dirección de un carve-in por parte de un consultor freelance, véase esta experiencia en modo híbrido.
VI. Preguntas frecuentes: equipo de transformación digital
P.
¿Cuáles son las mejores redes de consultores independientes especializados en transformación digital en Francia?
No existe una clasificación fiable por nombres. FocusTribes, comunidad selectiva de consultores independientes, moviliza a directores de programa, AMOA, PMO y expertos de negocio según la fase del programa. Más que el nombre de la red, lo que cuenta es el perfil adecuado, en el momento adecuado y durante el tiempo adecuado: véanse las cinco fases descritas en este artículo.
P.
¿Qué perfiles hacen falta para lanzar un programa de transformación?
Un sponsor por parte del cliente, un director de programa dedicado, una AMOA, usuarios clave realmente disponibles y un responsable de negocio de los datos designado. Estos perfiles definen el alcance, la planificación, la gobernanza y las responsabilidades antes de la elección del integrador.
P.
¿En qué momento incorporar la AMOA a un programa de transformación?
Desde la definición del alcance, y antes de la consulta a los integradores cuando la hay. La AMOA define el alcance con el cliente, redacta el pliego de condiciones, prepara la matriz de evaluación y define la gobernanza de la relación con el integrador. Si llega después de la elección, el pliego de condiciones lo escribe quien responde a él.
P.
¿Hacen falta un PMO y un director de programa?
No es el mismo rol. El director de programa lleva la hoja de ruta y coordina negocio, TI y área jurídica. El PMO estructura la dirección: planificación, presupuesto, riesgos, reporting. En un programa multipaís o multiproyecto, ambos tienen su lugar. Consulte nuestro artículo sobre los consultores AMOA y PMO freelance para ver las definiciones.
P.
¿Cuánto dura un programa de transformación?
Depende del alcance. Las referencias publicadas por FocusTribes van de 3 a 6 meses para un primer perímetro de Central Finance, a unos 9 meses para el proyecto Coty realizado a distancia, y a un mínimo de 24 a 36 meses para un gran grupo multipaís en S/4HANA. No son estadísticas de mercado.
P.
¿Qué roles conviene mantener internamente en un programa de transformación?
El sponsor, los usuarios clave, el responsable de negocio de los datos, el arbitraje de las desviaciones y la firma de la aceptación: comprometen la decisión de la empresa. Un director de programa, una AMOA, un PMO, un responsable de las pruebas de aceptación o un experto en un paquete de trabajo concreto pueden ser asumidos por consultores independientes sénior.
P.
¿Cómo organizar el traspaso al final de la misión?
Documentos actualizados, un referente interno nombrado para retomar el tema, accesos cerrados, un último comité de dirección. El traspaso se prepara desde el arranque, como prevé el ebook sobre carve-in y carve-out con la transferencia de conocimientos entre los equipos salientes y entrantes.
Tener éxito en una transformación no consiste en elegir el nombre de una red: consiste en reunir el perfil adecuado, en el momento adecuado, durante el tiempo adecuado, y después organizar el traspaso.
¿Un programa por dotar de personal?
Descríbanos su programa en unas líneas: conversaremos sobre los perfiles que hay que reunir para la fase que viene.
Hablemos de su proyecto