Gobernanza internacional de proyectos: métodos y factores humanos

Este artículo recoge los testimonios de dos consultores autónomos de la comunidad FocusTribes, Sophie y Erling, especializados en gestión de proyectos internacionales y transformación empresarial. Juntos, trabajaron en un proyecto de reubicación de la sede central que implicaba varios mercados, una reorganización comercial, un despliegue ERP, cuestiones de RRHH y comunicación intercultural durante un periodo de 9 meses.

Erling y Sophie nos hablan de las herramientas que utilizan, recurriendo a las mejores prácticas y consejos que les permitieron aunar diferentes perfiles en un camino de transformación común.

I- Nuestros expertos de FocusTribes

Erling Jensen - Gestión de proyectos y transformación empresarial

Tras pasar 16 años en consultoría, Erling es ahora un gestor de proyectos independiente especializado en proyectos de transformación empresarial en un contexto internacional: optimización de procesos de RRHH, cadena de suministro y finanzas, despliegue global de ERP o HRIS, y fusiones y adquisiciones. En los últimos meses, Erling ha dirigido una iniciativa global de escucha de los empleados para un importante grupo de artículos de lujo. Erling es especialmente conocido por su capacidad para aprovechar el "factor humano" como palanca para motivar a los equipos de proyecto.

Sophie Warans - Gestión de proyectos y transformación empresarial

Sophie ha trabajado para empresas internacionales de los sectores químico, de bienes de consumo y de belleza, especialmente en la cadena de suministro. Especializada en gestión de proyectos y gestión del cambio, ha gestionado traslados de sedes, desinversiones y transformaciones organizativas con proveedores de servicios subcontratados. Destaca en la comunicación con equipos multifuncionales y en la gestión de las partes interesadas.

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II- Cómo estructurar un proyecto internacional: plan, piloto y blueprint

La estructura de un proyecto internacional debe reflejar la organización de la empresa. Si la empresa está organizada por países, por líneas de productos o por mercados, la gobernanza del proyecto debe seguir esta lógica para seguir siendo legible y comprensible para todas las partes interesadas.

Como señala Erling Jensen : "La estructura del proyecto debe reflejar la realidad operativa de la empresa. Los empleados tienen que entender cómo está organizado el proyecto. Ya esté organizado por países, gamas de productos o mercados, esta estructura debe reflejarse en la forma de organizar el proyecto".

El papel central del piloto

Antes de una implantación a gran escala, es esencial realizar un proyecto piloto. Permite probar el concepto, detectar los escollos antes de que se conviertan en problemas importantes y elaborar un plan de implantación lo suficientemente concreto para que cada equipo local pueda proyectarse en el proyecto.

Erling añade: "Animo a todos mis clientes a que lleven a cabo un proyecto piloto, simplemente porque permite validar el concepto. Si el piloto va bien, es de esperar que se tengan algunas buenas experiencias que compartir, pero también algunas experiencias negativas o escollos: es interesante compartirlas y aprender de ellas, para que el plan del proyecto sea más concreto y práctico".

Un calendario ambicioso pero realista

El calendario es el corazón del proyecto internacional. Debe ser ambicioso para mantener el impulso, pero realista para no desanimar a los equipos. Un error clásico en los proyectos multiculturales es subestimar las diferencias culturales en la forma de percibir los plazos y los hitos. Las nociones de plazo o hito no son universales: varían significativamente de una cultura a otra.

III- Las 3 palancas de la motivación en un proyecto de transformación

Este es el meollo del seminario: lo que Erling Jensen y Sophie Warans llaman el ingrediente misterioso del éxito: la dimensión humana. ¿Cómo mantener a los miembros de un equipo de proyecto motivados, comprometidos y dispuestos a ir más allá de su cometido, durante meses o incluso años? Se han identificado tres palancas.

Palanca 1 - Autonomía: dar a las personas un margen claro para contribuir

La autonomía es el primer factor de motivación. Los participantes en un proyecto se comprometen más cuando entienden claramente cuánto pueden aportar, qué decisiones les corresponden y cómo encaja su trabajo en el objetivo general del proyecto. En la práctica, esto significa que el anteproyecto debe ser una directriz, no una restricción rígida. Si un responsable local demuestra que una adaptación tiene sentido para su mercado, debe poder aceptar esta desviación.

"La autonomía es claramente un factor motivador, lo que significa que nuestro plan de acción debe servir de directriz, pero que debemos estar dispuestos a desviarnos de él si tiene sentido y si alguien implicado en el proyecto es capaz de convencernos de que, para su mercado local, esa desviación tiene sentido." - Erling Jensen

Palanca 2 - Dominio: desarrollar y conectar expertos

La segunda palanca es el dominio: ser reconocido por tu experiencia en un proyecto. Los proyectos internacionales son una oportunidad excepcional para conectar a expertos que nunca se encuentran en la organización habitual: un experto en la cadena de suministro de un país con su homólogo de otro, un especialista en finanzas con un experto en logística. Crear estos momentos de intercambio entre iguales es un poderoso factor de motivación que nos diferencia.

"Es muy motivador que se reconozca mi experiencia. Y es aún más motivador cuando conozco a otros expertos a los que considero mis iguales -ya sean de otro país o de otra gama de productos- y empiezo a trabajar con ellos. Es algo que no suelo tener la oportunidad de hacer en una organización tradicional". - Erling Jensen

Palanca 3 - El objetivo: comunicar honestamente el porqué

La tercera palanca -y la más delicada- es el objetivo del proyecto. Aunque el proyecto implique reducciones de costes, reorganizaciones o recortes de plantilla, la comunicación sobre el porqué debe ser honesta y clara. Los equipos aprecian la claridad, incluso cuando el mensaje es difícil. La sinceridad sobre el significado del proyecto es un factor de motivación, no un riesgo.

"Incluso si su proyecto consiste en reducir plantilla o recortar costes, debe argumentar: "Necesitamos completar este proyecto porque nos permite invertir o seguir siendo competitivos". Pero la base de este objetivo debe ser clara y sincera. La gente aprecia la claridad con la que se comunica este objetivo". - Erling Jensen

IV- Gobernanza y gestión de las partes interesadas

Identificar y mapear a las partes interesadas

Una parte interesada es cualquier persona que pueda verse afectada por el proyecto, ya sea un miembro del equipo técnico en el día a día o un patrocinador influyente que rara vez interviene pero puede bloquear el proyecto si no está satisfecho con los avances.

Sophie Warans insiste en la necesidad de determinar las necesidades de comunicación de cada parte interesada por separado:

"Hay que comprobar con regularidad si hay suficiente apoyo y entusiasmo para la fase actual del proyecto -y para el proyecto en su conjunto-, porque si no lo hay, nos encontraremos con dificultades, aunque se trate de una sola persona. Un proyecto depende sobre todo de las personas que participan en él".

La matriz RACI: formalizar quién decide qué

La matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) es la herramienta central de gobernanza para aclarar quién es responsable, quién debe rendir cuentas de la decisión, a quién hay que consultar y a quién hay que informar. Se aplica a las actividades, decisiones y resultados del proyecto. Debe revisarse periódicamente: las funciones cambian en el transcurso del proyecto: nuevas partes interesadas, reorganizaciones, cambios de contexto.

Importante: la gobernanza del proyecto no se limita a los comités. Se centra en las funciones y responsabilidades de las personas, no en la multiplicación de órganos directivos.

La diversidad cultural como ventaja, no como obstáculo

En un proyecto internacional, la diversidad cultural es un punto fuerte, siempre que el director del proyecto la trate como tal. Esto implica una ausencia total de arrogancia cultural, respeto, curiosidad y apertura a diferentes formas de hacer las cosas. Sophie Warans ilustra este punto con el ejemplo concreto de un proyecto de externalización a un centro de servicios compartidos deslocalizado:

"El equipo del proyecto organizó una formación sobre sensibilidad cultural, impartida por el socio externo a los equipos locales, para promover la comprensión, facilitar la aceptación del cambio y mejorar la comunicación entre las distintas sedes. La diversidad aporta ideas, perspectivas diferentes sobre la resolución de problemas y un pensamiento creativo que puede contribuir en gran medida al éxito del proyecto."

V- Gestión de equipos virtuales y cierre de proyectos

Mantener el vínculo humano a distancia

Desde Covid, los equipos de proyecto están cada vez más dispersos geográficamente. Sophie Warans insiste en que la dimensión humana es el doble de importante en los equipos 100% remotos, precisamente porque ya no existen los intercambios informales: ni charlas en la máquina de café, ni pasillos en los que tropezarse.

"El contacto humano es el doble de importante y el doble de necesario en los proyectos en los que no hay charlas en la máquina de café o "Hola, ¿qué tal el fin de semana? cuando entras en la sala de reuniones. Si uno de tus expertos en la materia se siente perdido en cuanto a su función y no puede asistir a las reuniones por la diferencia horaria, no puede dar lo mejor de sí mismo". - Sophie Warans

Herramientas de comunicación para equipos remotos

En cuanto a herramientas: utiliza SharePoint o una solución equivalente en la nube para poder acceder a todos los documentos del proyecto en cualquier momento y desde cualquier zona horaria. Implementa el control de versiones para los documentos clave (carta del proyecto, solicitudes de cambio aprobadas). Forme a todos los miembros del equipo en el uso de estas herramientas: un error de manejo puede hacer desaparecer un documento crítico justo antes de una reunión del comité de dirección.

Cierre del proyecto: una etapa que se descuida con demasiada frecuencia

El cierre del proyecto suele ser una chapuza: uno se siente aliviado de que el proyecto haya terminado y pasa rápidamente a otra cosa. Esto es un error. El cierre es crucial tanto para capitalizar el aprendizaje como para los equipos que a veces han dedicado varios años a un proyecto.

"La forma en que cierras el proyecto con ellos también puede influir en su deseo de volver a trabajar contigo como jefe de proyecto. Es esencial dar las gracias al equipo y celebrar el éxito con ellos: es una oportunidad para que demuestres tu aprecio por el compromiso que han demostrado." - Sophie Warans

En un proyecto, Sophie Warans organizó un brindis virtual colectivo con participantes de todos los mercados, funciones y niveles jerárquicos: una celebración sencilla pero memorable que dejó una impresión duradera en el equipo. El cierre debe incluir: validación documentada del patrocinador, lecciones aprendidas archivadas, encuesta de satisfacción de las partes interesadas y celebración colectiva.

VI- FAQ - Gobernanza internacional y gestión intercultural

¿Qué es la gobernanza internacional de proyectos?

La gobernanza internacional de proyectos se refiere al marco de normas, procesos y prácticas utilizados para gestionarun proyecto en el que intervienen varios países, culturas y organizaciones. Abarca la estructuración del proyecto, la gestión de las partes interesadas (matriz RACI), la toma de decisiones, la comunicación intercultural y la gestión de equipos virtuales. En contextos de transformación complejos, como el despliegue de un ERP global o el traslado de la sede central, la gobernanza del proyecto es el esqueleto que mantiene la coherencia del programa.

¿Cuáles son las tres palancas de la motivación en un proyecto internacional?

Las 3 palancas de la motivación identificadas por los expertos de FocusTribes son: (1)autonomía - dar a cada participante un área clara de contribución, con decisiones que le pertenecen; (2) dominio - valorar la experiencia de cada uno y crear conexiones entre compañeros con experiencia similar de diferentes países o funciones; (3) significado - comunicar honestamente las razones del proyecto, incluso cuando implica cambios difíciles.

¿Cómo se gestionan los conflictos en un proyecto multicultural?

Para gestionar conflictos en un proyecto multicultural: empiece por distinguir los conflictos relacionados con el proyecto de los conflictos preexistentes en la organización (equipos que ya tenían tensiones antes del proyecto). Para los conflictos relacionados con el proyecto: centrarse en el problema y no en las personas, buscar juntos soluciones alternativas en lugar de imponer una solución, y volver sistemáticamente al objetivo común compartido por todas las partes interesadas. Comprender la raíz del conflicto suele ser la mitad de la solución.

¿Cómo mantener la cohesión de un equipo de proyecto virtual?

Para mantener la cohesión de un equipo de proyecto virtual: utilice herramientas de colaboración compartidas a las que se pueda acceder en cualquier zona horaria, celebre los hitos y éxitos individuales, organice momentos de intercambio personal entre los miembros del equipo (presentaciones personales semanales, cumpleaños), fomente las llamadas entre expertos temáticos fuera de las reuniones plenarias y cuide el cierre del proyecto con una celebración colectiva memorable.

¿Cuándo debe recurrirse a un gestor de proyectos autónomo para un proyecto internacional?

Un gestor de proyectos o director de programa senior freelance aporta un valor específico a los proyectos internacionales complejos: experiencia multiempresa y multisectorial, un punto de vista externo sin agenda oculta, la capacidad de ponerse en marcha rápidamente e interactuar con contactos internos y externos de alto nivel. Resulta especialmente útil en proyectos como el traslado de la sede central, el despliegue global de ERP, el carve-in/carve-out o la transformación organizativa. FocusTribes dispone de gestores de proyectos internacionales acreditados disponibles a corto plazo.

VII- FocusTribes - Su socio para sus proyectos de transformación internacional

FocusTribes es una consultora especializada en poner en contacto a empresas con consultores freelance expertos en gestión de proyectos internacionales, gobernanza de programas y gestión del cambio. Nuestros consultores son seleccionados por cooptación y acreditados mediante un estricto proceso de validación - más de 1.200 consultores en la comunidad.

Nuestra comunidad abarca todas las competencias necesarias para un proyecto de transformación internacional:

• Gestores de proyectos y programas internacionales
• Expertos en gestión y control de proyectos
• Especialistas en gestión del cambio y comunicación intercultural
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