Webinar organizado por :
Hamza Charrat
EPM transformation AdvisorFinance IT Project Manager
Youssef Sebbar
Senior Finance Transformation LeadProject manager EPM
Thierry Beaurepaire
Expert Anaplan, IBM Cognos, Pigment
EN RESUMEN: LO QUE VA A APRENDER
1El EPM sustituye la gestión en Excel por un modelo único y compartido: su verdadera ventaja no es el reporting, sino la capacidad de simular y decidir en la propia reunión.
2Un proyecto EPM no es un proyecto de herramienta: los datos y los datos maestros, el gobierno, el acompañamiento de los usuarios y una hoja de ruta por etapas deciden su éxito.
3Ciclo en V o ágil: el método depende de la madurez de la organización. Para una primera implantación, el prototipado suele ser el mejor camino.
4Pigment, Anaplan, Oracle: no se elige la mejor herramienta del mercado, sino la mejor herramienta EPM para su perfil, con 5 decisiones clave, una demostración con sus propios datos y un TCO a 5 años.
5La IA ya está en las herramientas EPM, pero el 63 % de las organizaciones financieras considera que su despliegue es más lento de lo previsto: acelera un modelo sano, no repara datos mal gobernados.
El EPM (Enterprise Performance Management) designa el conjunto de procesos y herramientas que permiten a una empresa planificar, presupuestar, prever, consolidar y gestionar su rendimiento. En concreto, es lo que permite a una dirección financiera pasar de archivos de Excel consolidados a mano a un modelo único, compartido con las áreas de negocio, sobre el que se pueden simular escenarios y decidir.
Sin embargo, en muchas organizaciones la situación sigue siendo la misma: cierres que se eternizan, tantas versiones de la verdad como archivos, previsiones que llegan después de la decisión que debían iluminar. Y, a veces, un EPM ya implantado… sorteado por la hoja de cálculo.
Al mismo tiempo, la inteligencia artificial llega a todos los proveedores. La pregunta ya no es solo «¿qué herramienta?», sino también «¿qué va a cambiar realmente la IA?».
El 15 de octubre de 2026, FocusTribes reunió a tres consultores EPM de su comunidad, Hamza Charrat, Youssef Sebbar y Thierry Beaurepaire, para el webinar «Decidir más rápido y con mayor acierto: el EPM en la era de la IA». Este artículo resume sus enseñanzas: qué implica realmente un proyecto EPM, cómo elegir una herramienta EPM, tres casos reales y la parte de realidad de la IA en el EPM.
Ya sea director financiero, controller de gestión, responsable de FP&A o director de sistemas de información (CIO), encontrará aquí lo necesario para plantear su proyecto con método y lucidez.
Para profundizar en los cimientos de datos de un proyecto así, consulte nuestra guía completa de gobierno del dato y, para la IA en el ámbito del ERP, nuestro artículo sobre SAP Joule y SAP Business AI.
I- Lo que el EPM cambia realmente para la dirección financiera
El EPM alivia seis síntomas que todas las direcciones financieras describen con palabras distintas. Su verdadera ventaja no es el reporting: es la capacidad de simular y decidir en la propia reunión.
Excel, cierres, datos maestros: los síntomas de una gestión sin aliento
Finanzas, sistemas de información, cadena de suministro: los ponentes encuentran las mismas dificultades de un proyecto a otro.
- Excel sigue siendo la verdadera herramienta de gestión: tantas versiones de la verdad como archivos, un control de versiones imposible de rastrear, múltiples fuentes de datos.
- Los cierres tardan demasiado: la cifra llega después de la decisión que debía iluminar.
- Ninguna autonomía para el negocio: cada evolución del modelo vuelve a pasar por el departamento de TI.
- Datos maestros no armonizados: las nomenclaturas difieren de una entidad a otra.
- Imposible volver a ejecutar un escenario: sin simulación en la reunión, no hay decisiones respaldadas por herramientas.
- Un EPM implantado… y Excel por todas partes: la herramienta existe, pero el uso se ha quedado en la hoja de cálculo.
Para Thierry Beaurepaire, el reto es claro: pasar de una gestión fragmentada a una gestión más colaborativa, mejor integrada y prospectiva.
Del reporting a la simulación: decidir en la reunión
✕ El modo hoja de cálculo✓ Con un EPM bien gestionado
Consolidación
✕En semanas
→En días, de forma continua
Fuente de verdad
✕Una versión por archivo
→Una fuente única
Alcance
✕Solo finanzas
→Finanzas, RR. HH. y cadena de suministro planifican juntas
Simulación
✕Imposible en la reunión
→Probar una hipótesis en tiempo real: «¿y si las ventas bajan un 5 %?»
Circuito de validación
✕Correos y archivos
→Un flujo de trabajo controlado y trazable
El alcance va mucho más allá de las finanzas. Durante la sesión de preguntas y respuestas, los ponentes citaron la valoración de la masa salarial en RR. HH., la gestión de alquileres y de suelo en el sector inmobiliario, la asignación de costes y el costing para establecer el coste completo de un servicio, o también el merchandising, el surtido y el plan estratégico en el retail.
Un EPM implantado… y Excel por todas partes: por qué la herramienta no basta
Muchas organizaciones ya disponen de una herramienta EPM histórica y, sin embargo, los equipos siguen trabajando en sus hojas de cálculo. La causa rara vez es técnica: los procesos no se han replanteado, los datos maestros no se han depurado, los usuarios no se han involucrado.
«Cuando un proyecto se descarrila, la causa no es necesariamente la herramienta. Hay que mirar el alcance de los datos, el gobierno del dato y la adopción.»
Hamza Charrat
II- Por qué un proyecto EPM no es un proyecto de herramienta
Un proyecto EPM es una transformación de finanzas: cuatro frentes se juegan antes que la tecnología, el método depende de la madurez de la organización y la trayectoria se construye por etapas.
Los 4 frentes que se juegan antes que la tecnología
«Un proyecto EPM es realmente una transformación de finanzas que agrupa varios frentes. No es tecnología pura: son proyectos dentro del proyecto.»
Hamza Charrat
01
Datos y datos maestros: depurar antes de equipar
Armonizar las nomenclaturas, gobierno del dato en torno a un MDM (Master Data Management), dispositivo de calidad de datos.
02
Gobierno y método
Quién decide, quién valida, con qué ritmo, con qué órganos de gobierno del proyecto.
03
Los usuarios
Sensibilización, formación, patrocinadores del negocio: tanto más necesarios cuanto menor es la madurez en EPM.
04
Hoja de ruta y blueprint
Una trayectoria por etapas, ajustada a la madurez real de la organización.
Sobre el frente de datos, lea nuestra experiencia de un proyecto MDM llevado a cabo bajo presión; sobre el acompañamiento de los usuarios, las palancas de la gestión del cambio en AXA y Parfums Christian Dior se aplican plenamente.
Ciclo en V o ágil: la madurez decide
¿Hay que llevar un proyecto EPM en ciclo en V o en ágil? Para Hamza Charrat, el debate está mal planteado. El método adecuado depende de dos criterios: la madurez de la organización en EPM y la naturaleza del proyecto.
¿Cuál es la madurez EPM de la organización?
SI: ya equipado, domina lo multidimensional
Ciclo en V
Especificar → Desarrollar → Probar → Desplegar
Beneficios: especificaciones validadas, alcance estable, hitos claros y compromiso de carga de trabajo. Típicamente: una migración.
SI: primera implantación, paso de Excel al EPM
Ágil y prototipado
Prototipar ↻ Validar en talleres ↻ Ajustar
Beneficios: fin del efecto túnel, fase de pruebas más corta, gestión del cambio facilitada: el cliente aprende validando.
En una primera implantación, el cliente descubre la lógica multidimensional: validar especificaciones escritas en una jerga que aún no domina es una auténtica proeza. Iterar con prototipos desde las primeras etapas le permite ganar madurez y co-construir la solución con el integrador.
«El cliente no validaba las especificaciones funcionales: demasiado técnicas. Pasamos directamente al prototipado sobre su archivo de Excel.»
Hamza Charrat
La conclusión de Hamza Charrat es inequívoca: no hay un método bueno o malo, solo el que mejor se adapta al contexto de la organización. Para comparar los enfoques de forma más amplia, consulte nuestro artículo sobre los métodos de gestión de proyectos.
Una hoja de ruta por etapas, no un gran salto
El punto de partida no es el mismo en todas partes y la trayectoria debe adaptarse a él. Los ponentes distinguen cuatro etapas:
ETAPA 1
Todo en Excel
Fiabilizar los datos maestros, acotar la necesidad real, demostrar el valor mediante una POC focalizada.
ETAPA 2
Una herramienta histórica
No migrar por migrar: replantear procesos y modelos de cálculo antes de cambiar de herramienta.
ETAPA 3
Una plataforma moderna
Connected planning, planificación por drivers, escenarios ejecutados en la reunión.
ETAPA 4
Una gestión aumentada
Previsión continua, detección de anomalías, agentes de IA, sobre una base sana.
Madurez→
El objetivo, para Thierry Beaurepaire, es avanzar hacia una plataforma mejor integrada, incluso si hay que definir un marco de referencia común: un data hub que comparta la información entre finanzas, RR. HH. y cadena de suministro.
Las tres trampas que hay que evitar: vender una etapa 4 a una organización que todavía está en la etapa 1, cambiar de proveedor cada dos años creyendo que se cambia de etapa, y repetir en el EPM exactamente lo que se hacía en Excel.
III- Pigment, Anaplan, Oracle: ¿cómo elegir su herramienta EPM?
Funcionalmente, las plataformas EPM convergen: no se elige la mejor herramienta del mercado, sino la mejor herramienta para su perfil, a partir de cinco decisiones clave y una demostración con sus propios datos.
Panorama de soluciones: la herramienta nunca fue el problema
El mercado del EPM se ha ampliado considerablemente y las soluciones se parecen más de lo que se cree. Lo que las distingue es su especialidad: una destaca en integración gracias a un ETL integrado, otra se distingue por su facilidad de uso, una tercera está pensada para la consolidación estatutaria.
Pigment
CONNECTED PLANNING
Finanzas, RR. HH. y cadena de suministro sobre objetos compartidos. Proveedor francés.
Anaplan
MODELIZACIÓN
Modelización potente y metodología propia, el Anaplan Way.
Oracle EPM
SUITE COMPLETA
Suite histórica muy amplia (Hyperion, Essbase, PBCS), con su propia capa de integración de datos.
Bases históricas
BASE INSTALADA
Board, Cognos Planning, Tagetik, Essbase on-premise: todavía muy implantados.
El Magic Quadrant de Gartner suele ser el primer reflejo. Sin embargo, mide la completitud de la oferta más que su pertinencia para su organización, y el propio Gartner desaconseja elegir únicamente entre los proveedores mejor posicionados.
«El Magic Quadrant es un excelente punto de partida: responde a la pregunta ‹¿quiénes son los mejores proveedores en este momento?›. Pero no responde a la pregunta ‹¿cuál es la herramienta adecuada para la empresa?›.»
Youssef Sebbar
Las 5 decisiones clave y el método en 4 pasos para elegir bien
Cinco decisiones estructurantes permiten descartar rápidamente buena parte del mercado:
Alcance
Solo planificación
Planificación y consolidación estatutaria
Filosofía de la solución
Funcionalidades financieras nativas, ya desarrolladas
Plataforma flexible, por construir
Gobierno de los modelos
Centralizado, dirigido por el grupo
Descentralizado, autonomía de las entidades
Ambición de cambio
Continuidad: Excel conserva su lugar
Ruptura: rediseño y digitalización de los procesos
Administración de la herramienta
A cargo de TI
A cargo de finanzas y del negocio
Una vez tomadas estas decisiones, Youssef Sebbar recomienda un método de elección en cuatro pasos:
1
Aclarar las decisiones clave
Lista corta de 2 a 3 soluciones.
2
Ponderar los criterios
Matriz de puntuación: cobertura funcional, arquitectura, integración con los SI, seguridad, hoja de ruta de IA.
3
Probar en una demostración guionizada
Con sus datos y sus casos de uso reales, no con la demo del proveedor.
4
Validar coste y referencias
TCO (coste total de propiedad) a 5 años, clientes en producción.
El cálculo del TCO no es un detalle: cada proveedor tiene su propia tarifa y una herramienta cara que no se adopta puede acabar en un regreso… a Excel. Youssef Sebbar advierte también contra las elecciones basadas únicamente en la relación con un proveedor, fuente de problemas de adopción.
«Cambiar de herramienta sin un marco preciso es simplemente trasladar el problema pagando más. Vamos a repetir los errores del pasado.»
Hamza Charrat
FP&A: lo que la herramienta cambia y lo que no cambia
Todo el mundo quiere que el FP&A se convierta en un socio del negocio que ilumine las decisiones de la empresa. ¿Por qué lleva tanto tiempo? Las cifras de la FP&A Trends Survey 2025 (459 profesionales de finanzas) son elocuentes:
46 %
del tiempo de los equipos de FP&A se sigue yendo en la recopilación y validación de datos.
31 %
se dedica únicamente al análisis y a la acción.
77 % vs 27 %
de previsiones consideradas buenas o excelentes con un modelo basado en drivers, frente a modelos básicos o sin modelo.
«Al FP&A no le falta ambición: solo le falta tiempo para dedicarlo al análisis de negocio.»
Youssef Sebbar
Un EPM hace evolucionar cuatro dimensiones del oficio. Hoy solo el 3 % de los equipos realiza escenarios en tiempo real:
✕ Ayer✓ Con un EPM
La pregunta planteada
✕«¿Qué ha pasado?»
→«¿Qué pasa si…?»
El ritmo
✕Presupuesto anual fijo, reforecasts ajustados al calendario
→Rolling forecast y replanificación en cuanto ocurre un evento
El modelo
✕Archivos de Excel consolidados a mano
→Modelo único basado en drivers (volúmenes, precios, plantilla), conectado a la cuenta de resultados (P&L)
El papel del equipo
✕Recopilar, conciliar, producir el reporting
→Analizar e iluminar las decisiones
Algunas herramientas EPM van más lejos, con análisis predictivos basados en series temporales, recuerda Hamza Charrat. Youssef Sebbar matiza: estas funcionalidades avanzadas suponen que los equipos tengan la madurez necesaria. La herramienta no hace el cambio por sí sola: procesos, datos y competencias cuentan tanto como la plataforma.
¿Está preparando la elección o la migración de su herramienta EPM?
Los consultores EPM de la comunidad FocusTribes le acompañan, desde el planteamiento hasta la selección de la solución.
Hablemos de su proyectoIV- Tres casos reales de EPM: lo que marcó la diferencia
Tres proyectos, tres contextos y una misma lección: la mejora vino de lo que se hizo antes y alrededor de la herramienta.
Infraestructuras ferroviarias: un ciclo presupuestario reducido en 15 días
TRANSPORTE E INFRAESTRUCTURAS · THIERRY BEAUREPAIRE
Unificar la gestión de más de 15 000 proyectos de inversión
Contexto: Las direcciones financieras de un gran gestor de infraestructuras ferroviarias disponían de varias herramientas EPM y decidieron unificarlas. El alcance: más de 15 000 proyectos de inversión y más de 6000 millones de euros de previsiones plurianuales.
Reto: La herramienta existente satisfacía a los equipos de finanzas, pero alcanzaba sus límites de volumetría frente al creciente número de proyectos que gestionar.
Qué se hizo: Un benchmark de seis proveedores y después una POC focalizada en la gestión de inversiones. El negocio eligió Pigment. Dos condiciones permitieron sacar adelante el proyecto: un patrocinio firme de la dirección financiera y la implicación del negocio, en particular del control de gestión durante las pruebas de aceptación.
Resultado: un proyecto llevado a cabo en 10 meses, un ciclo presupuestario reducido en 15 días, usuarios autónomos tanto a nivel central como regional. Próxima etapa: nuevos cuadros de mando y después la IA para analizar el modelo de cálculo.
Sector inmobiliario, grupo internacional: un presupuesto en 1 mes en lugar de 3
TRANSFORMACIÓN DE FINANZAS · HAMZA CHARRAT
Fiabilizar el flujo de cifras entre filiales y sede
Contexto: Un grupo con filiales en el extranjero, que ya ha elegido su herramienta EPM y entra en la fase de planteamiento.
Reto: Las cifras llegaban por correo electrónico, en varias versiones de archivos de Excel en pleno ejercicio presupuestario. Para el grupo, la respuesta seguía siendo la herramienta: el proceso, en cambio, nunca se había cuestionado.
Qué se hizo: Cartografía de los procesos, de los actores y de los flujos de datos, y puesta en común de las reglas de gestión. En un taller apareció un cuello de botella: los datos maestros, con varias nomenclaturas para un mismo indicador. Siguieron tres decisiones: armonizar las reglas de gestión siempre que fuera posible, instaurar una reunión de arbitraje sistemática con un responsable regional y acercar el calendario presupuestario al cierre contable.
Resultado: un ciclo presupuestario, desde la introducción de datos por las filiales hasta la consolidación del grupo, que pasó de 3 meses a 1 mes. Datos más fiables, menos idas y venidas, e intercambios trazados en el flujo de trabajo del EPM en lugar de en cadenas de correos.
«El grupo hizo bien en dotarse de un EPM. Pero el EPM no hace necesariamente que los datos sean coherentes: presupone que ya lo son.»
Hamza Charrat
Asistencia internacional: refacturaciones simuladas varias veces al año
TRANSFORMACIÓN DE FINANZAS · YOUSSEF SEBBAR
Dotar de herramientas la refacturación de los costes de las funciones centrales
Contexto: En un gran grupo internacional de asistencia, las funciones centrales (TI, funciones de apoyo) soportan costes compartidos, que se refacturan a las entidades locales mediante claves de reparto. Estas refacturaciones pesan directamente sobre la cuenta de resultados (P&L) y el margen de cada país.
Reto: Un archivo de Excel muy complejo, en múltiples versiones, sin simulación ni trazabilidad. El ejercicio solo se realizaba una vez al año, mientras que el grupo quería hacerlo dos o tres veces.
Qué se hizo: Planteamiento con el control de gestión central y las entidades, cartografía de los flujos y de la naturaleza de los costes, formalización de las claves y, después, diseño de un modelo Anaplan con escenarios, versiones y flujo de trabajo. El desafío: lograr que se aceptaran claves comunes entre países, un tema sensible porque afecta a los márgenes locales, y encontrar el equilibrio adecuado entre precisión del cálculo y sencillez del modelo.
Resultado: un proceso con herramientas, compartido y transparente, ejecutado varias veces al año, que alimenta directamente la cuenta de resultados (P&L): es el principio del connected planning, con una fuente única de verdad para finanzas y RR. HH.
La lección común: en los tres casos, la herramienta solo produjo sus efectos una vez que los procesos, las reglas de gestión y los datos maestros se pusieron en orden, con el negocio implicado de principio a fin.
V- EPM e IA: lo que la IA permitirá y lo que no permitirá
La IA ya está presente en casi todos los proveedores de EPM, pero el valor aún no la acompaña: hay que distinguir lo que está maduro, lo que hay que cuestionar y lo que sigue siendo una promesa.
3 de cada 4 CFO
prevén un aumento de su presupuesto de TI en 2026 (Gartner).
63 %
de las organizaciones financieras consideran que la implantación de la IA fue más lenta de lo previsto en 2025 (Gartner).
40 %+
de los proyectos de IA agéntica serán abandonados de aquí a finales de 2027 (Gartner).
El problema no es la ausencia de IA: ya está en las herramientas. Es saber qué funciona de verdad.
«No estamos aquí para sustituir al controller de gestión, que conoce perfectamente sus cifras. La IA está para ayudarle a entender su modelo, e incluso a definirlo.»
Thierry Beaurepaire
Lo que está maduro, lo que hay que cuestionar, lo que sigue siendo una promesa
Maduro
Previsión predictiva (machine learning) como línea base, a partir del histórico y de datos externos (Anaplan, OneStream).
Consultar sus datos en lenguaje natural (Anaplan CoPlanner, CCH Tagetik en Excel).
A recordar: un punto de partida para el controller, no un sustituto. Exige un modelo bien estructurado.
A cuestionar
Construcción de modelos asistida por IA.
Análisis de desviaciones y comentarios generados.
A recordar: útil para una POC o un primer borrador, que hay que revisar: el model builder sigue siendo el garante del modelo.
Todavía una promesa
La planificación sin intervención humana.
Un ROI demostrado a gran escala.
A recordar: incluso los proveedores someten sus agentes a una validación humana.
Thierry Beaurepaire da un ejemplo concreto de uso a corto plazo: plantear a un agente una pregunta de negocio en lenguaje natural, como «¿qué gastos de inversión del tercer trimestre superan el presupuesto en más de un 10 %? Encuentra los proyectos correspondientes y analiza las desviaciones». En pocos minutos, el agente recorre el modelo y responde con precisión. Eso sí, hace falta que el modelo esté limpio:
«Si tiene dimensiones mal nombradas, la IA responderá fuera de lugar.»
Youssef Sebbar
El giro agéntico: ¿qué nivel de autonomía?
Youssef Sebbar propone imaginar un agente de IA como un recién llegado al equipo: el primer mes responde a las preguntas, luego propone y después actúa. Se perfilan cuatro niveles de autonomía:
1
Responder
A una pregunta formulada en lenguaje natural.
Disponible2
Alertar y recomendar
Detectar desviaciones, proponer acciones (Oracle Planning Agent, Pigment Planner).
Disponible3
Actuar con validación
Por ejemplo: agentes de CCH Tagetik en las conciliaciones intercompañías.
Disponible4
Actuar de forma autónoma
Reservado mañana para tareas de bajo riesgo.
Todavía noAutonomía del agente→
Los proveedores abren también estudios para construir sus propios agentes. Pero se impone la prudencia, como recuerda la previsión de Gartner sobre el abandono de numerosos proyectos de IA agéntica, por falta de valor demostrado o de control de costes y riesgos.
Lo que la IA no resolverá por usted
La IA cambia la velocidad de construcción, no la calidad de los cimientos.
Lo que la IA acelera
✓La creación del modelo de datos y de las reglas de negocio: un prototipo montado en unos pocos clics
✓La previsión y la detección de anomalías
✓La autonomía de los equipos en sus análisis
Lo que no resuelve
✕Unos datos maestros que viven en Excel
✕Nomenclaturas no armonizadas
✕Un gobierno ausente y equipos sin acompañamiento
Para Youssef Sebbar, tres condiciones distinguen los proyectos que avanzan:
1Casos de uso focalizados y medibles, identificados de antemano para poder calcular un retorno de la inversión.
2Una base de modelo y de datos controlada, con procesos implantados.
3Un gobierno Finanzas–TI establecido desde el principio para encuadrar los usos agénticos.
Estas enseñanzas coinciden con las de otros grandes grupos: encuentre las experiencias sobre la integración de la IA en PepsiCo y L’Oréal.
LAS 4 ENSEÑANZAS CLAVE DEL WEBINAR
1Un proyecto EPM se gana desde el principio: datos, datos maestros, gobierno y usuarios antes que la tecnología.
2El método se adapta a la madurez: ciclo en V para las organizaciones maduras, prototipado para una primera implantación.
3Se elige para el propio perfil, no por el ranking: 5 decisiones clave, una demostración con sus datos, un TCO a 5 años.
4La IA amplifica, no repara: empezar por casos focalizados y medibles, sobre una base sana.
VI- FAQ: proyecto EPM e inteligencia artificial
Q. ¿Qué es una herramienta EPM y para qué sirve?
Una herramienta EPM (Enterprise Performance Management) sirve para planificar, presupuestar, prever, consolidar y gestionar el rendimiento de la empresa en un modelo único. Sustituye los archivos de Excel consolidados a mano por una fuente de verdad compartida entre finanzas y las áreas de negocio, y permite simular escenarios para tomar decisiones en la propia reunión.
Q. ¿Cuál es la diferencia entre un EPM, un ERP y una herramienta de BI?
El ERP registra las transacciones de la empresa (contabilidad, compras, ventas). La BI analiza y presenta los datos, sobre todo pasados, en cuadros de mando. El EPM mira hacia el futuro: planifica, presupuesta, prevé y simula, apoyándose en los datos del ERP. Los tres son complementarios. Para profundizar en la BI, consulte nuestras etapas clave de un proyecto de BI.
Q. ¿Cuánto dura un proyecto EPM?
La duración depende del alcance, de la calidad de los datos y de la madurez de la organización. A modo de ejemplo, la migración EPM de un gran gestor de infraestructuras ferroviarias, con más de 15 000 proyectos de inversión, se completó en 10 meses. Una primera implantación se beneficia de avanzar por etapas, empezando por una prueba de concepto (POC) focalizada.
Q. ¿Cómo elegir entre Pigment, Anaplan y Oracle EPM?
No existe una mejor herramienta en términos absolutos. Empiece por resolver cinco decisiones (alcance, filosofía de la solución, gobierno de los modelos, ambición de cambio, administración), elabore una lista corta de 2 o 3 soluciones, pruébelas en una demostración con sus propios datos y compare después su TCO a 5 años y sus referencias en producción.
Q. ¿Sustituirá la IA a los controllers de gestión y a los equipos de FP&A?
No. La IA integrada en las herramientas EPM ofrece previsiones de base, responde a preguntas en lenguaje natural y propone primeros análisis de desviaciones, pero la validación humana sigue siendo indispensable. Sobre todo, libera tiempo de recopilación y conciliación para que los equipos puedan dedicarse al análisis y a iluminar las decisiones.
Un EPM no hace a una organización más ágil por sí mismo: hace visible, y rápido, lo que ella supo estructurar antes.
La IA acelerará este movimiento, siempre que los cimientos estén ahí. La pregunta no es, pues, «¿cuándo?», sino «¿estamos preparados?». Para revisar íntegramente los intercambios, vea la grabación del webinar y descargue el ebook «EPM en la era de la IA», que recoge la lista de verificación completa del proyecto.
¿Tiene un proyecto EPM que plantear?
Dediquemos 30 minutos a su contexto, su madurez y los perfiles que movilizar: FocusTribes es una comunidad selectiva de más de 1200 consultores independientes acreditados.
Hablemos de su proyecto