Gouvernance internationale de projet : méthodes et facteurs humains

Webinar animé par :

Erling JENSEN

Project Management & Business Transformation

Sophie WARANS

Project Management & Business Transformation

 

Cet article réunit les témoignages de deux consultants freelances de la communauté FocusTribes, Sophie et Erling, spécialisés en management de projet international et transformation d'entreprise. Ensemble, ils ont travaillé sur un projet de relocalisation de siège impliquant plusieurs marchés, une réorganisation commerciale, un déploiement ERP, des enjeux RH et une communication cross-culturelle sur 9 mois.

Erling et Sophie évoquent des boîtes à outils qu'ils utilisent en s'appuyant sur les meilleures pratiques et les conseils qui leur ont permis de réunir des profils différents sur un chemin de transformation commun. 

I- Nos experts FocusTribes

Erling Jensen - Project Management & Business transformation

Après avoir passé 16 ans dans le conseil, Erling est aujourd'hui chef de projet indépendant spécialisé dans les projets de transformation d'entreprise dans un contexte international : optimisation des processus RH, supply chain et finance, déploiement mondial d'ERP ou de SIRH, ou encore fusions-acquisitions. Ces derniers mois, Erling a géré une initiative mondiale d'écoute des employés pour un grand groupe de produits de luxe. Erling est particulièrement reconnu pour sa capacité à exploiter le « facteur humain » comme levier de motivation des équipes de projet. 

Sophie Warans - Project Management & Business transformation

Sophie a travaillé dans des entreprises internationales dans les secteurs de la chimie, des produits de grande consommation et de la beauté, notamment au sein de la chaîne d'approvisionnement. Spécialisée dans la gestion de projet et la conduite du changement, elle a piloté des transferts de siège, des cessions et des transformations organisationnelles avec des prestataires externalisés. Elle excelle dans la communication avec des équipes interfonctionnelles et la gestion des parties prenantes.

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II- Comment structurer un projet international : plan, pilote et blueprint

La structure d'un projet international doit refléter l'organisation de l'entreprise. Si cette dernière est organisée par pays, par lignes de produits ou par marchés, la gouvernance du projet doit reprendre cette logique pour rester lisible et compréhensible pour toutes les parties prenantes.

Comme le souligne Erling Jensen : « La structure du projet doit refléter la réalité opérationnelle de l'entreprise. Les collaborateurs doivent comprendre comment le projet est organisé. Que vous soyez organisés par pays, par gammes de produits ou par marchés, cette structure devrait se retrouver dans l'organisation du projet. »

Le rôle central du pilote

Avant un déploiement à grande échelle, un pilote est indispensable. Il permet de prouver le concept, d'identifier les écueils avant qu'ils ne deviennent des problèmes majeurs, et de produire un blueprint de déploiement suffisamment concret pour que chaque équipe locale se projette dans le projet.

Erling ajoute : « J'encourage tous mes clients à mener un projet pilote, simplement parce que cela permet de valider le concept. Si le projet pilote se déroule bien, vous aurez, je l'espère, de bonnes expériences à partager, mais aussi des expériences négatives ou des écueils — il est intéressant de les partager et d'en tirer des enseignements, afin de rendre le plan de projet plus concret et plus pratique. »

Un planning ambitieux mais réaliste

Le planning est le cœur du projet international. Il doit être ambitieux pour maintenir le momentum, mais réaliste pour ne pas décourager les équipes. Une erreur classique sur les projets multiculturels : sous-estimer les différences culturelles dans la perception des délais et des jalons. Les notions de deadline ou de milestone ne sont pas universelles — elles varient significativement d'une culture à l'autre.

III- Les 3 leviers de motivation sur un projet de transformation

C'est le cœur du webinar — ce qu'Erling Jensen et Sophie Warans appellent l'ingrédient mystère de la réussite : la dimension humaine. Comment garder les membres d'une équipe projet motivés, engagés et prêts à aller au-delà de leurs attributions, sur des mois voire des années ? Trois leviers ont été identifiés.

Levier 1 - L'autonomie : donner un espace de contribution clair

L'autonomie est le premier levier de motivation. Un acteur projet s'investit davantage lorsqu'il comprend clairement quelle est sa marge de contribution, quelles décisions lui appartiennent et comment son travail s'inscrit dans l'objectif global du projet. Concrètement, cela signifie que le blueprint doit être un fil rouge — pas une contrainte rigide. Si un responsable local démontre qu'une adaptation fait sens pour son marché, il faut être capable d'accepter cet écart.

« L'autonomie est clairement un facteur de motivation — ce qui signifie que notre plan d'action doit servir de ligne directrice, mais que nous devons accepter de nous en écarter si cela s'avère judicieux et si un acteur du projet parvient à nous convaincre que, pour son marché local, un tel écart est pertinent. » - Erling Jensen

Levier 2 - La maîtrise : valoriser et connecter les experts

Le deuxième levier est la maîtrise — être reconnu pour son expertise dans un projet. Les projets internationaux sont une opportunité rare de connecter des experts qui ne se rencontrent jamais dans l'organisation habituelle : un expert supply chain d'un pays avec son homologue d'un autre pays, un spécialiste finance avec un expert logistique. Créer ces moments d'échange entre pairs est un levier de motivation puissant et différenciant.

« C'est extrêmement motivant d'être reconnu pour mon expertise. Et c'est encore plus motivant lorsque je rencontre d'autres experts que je considère comme mes pairs — qu'ils viennent d'un autre pays ou d'une autre gamme de produits — et que je commence à travailler avec eux. C'est quelque chose que je n'ai pas souvent l'occasion de faire dans une organisation classique. » - Erling Jensen

Levier 3 - L'objectif : communiquer honnêtement le pourquoi

Le troisième levier — et le plus délicat — est l'objectif du projet. Même si le projet implique des réductions de coûts, des réorganisations ou des suppressions de postes, la communication sur le pourquoi doit être honnête et claire. Les équipes apprécient la clarté, même quand le message est difficile. L'honnêteté sur le sens du projet est un levier de motivation, pas un risque.

« Même si votre projet porte sur une réduction des effectifs ou une réduction des coûts, vous devriez faire valoir : “Nous devons mener ce projet à bien, car il nous permet d’investir ou de rester compétitifs.” Mais le fondement de cet objectif doit être clair et sincère. Les gens apprécient la clarté avec laquelle cet objectif est communiqué. » - Erling Jensen

IV- Gouvernance et gestion des parties prenantes

Identifier et cartographier les parties prenantes

Une partie prenante est toute personne susceptible d'être affectée par le projet — qu'il s'agisse d'un membre de l'équipe technique au quotidien ou d'un sponsor influent qui intervient rarement mais peut bloquer le projet s'il n'est pas satisfait des avancées.

Sophie Warans insiste sur la nécessité de cartographier individuellement les besoins de communication de chaque partie prenante : 

« Il faut régulièrement vérifier si l'étape actuelle du projet — ainsi que le projet dans son ensemble — bénéficie d'un soutien et d'un enthousiasme suffisants ; car sinon, si vous ne bénéficiez pas de ce soutien, vous allez rencontrer des difficultés, même s'il ne s'agit que d'une seule personne. Un projet repose avant tout sur les personnes qui y participent. »

La matrice RACI : formaliser qui décide quoi

La matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) est l'outil de gouvernance central pour clarifier qui est responsable, qui est responsable de la décision, qui doit rendre des comptes, qui doit être consulté et qui doit être informé. Elle s'applique aux activités, aux décisions et aux livrables du projet. Elle doit être revue régulièrement : les rôles évoluent en cours de projet — nouvelles parties prenantes, réorganisations, changements de contexte.

Important : la gouvernance de projet ne se résume pas à des comités. Elle se concentre sur les rôles et responsabilités des personnes — pas sur la multiplication des instances de pilotage.

La diversité culturelle comme atout et pas comme obstacle

Dans un projet international, la diversité culturelle est une force — à condition que le chef de projet la traite comme telle. Cela implique une absence totale d'arrogance culturelle, du respect, de la curiosité et une ouverture aux différentes façons de faire. Sophie Warans illustre ce point avec l'exemple concret d'un projet d'externalisation vers un centre de services partagés offshore :

« L'équipe projet a organisé une formation sur la sensibilité culturelle, dispensée par le partenaire externe aux équipes locales, afin de favoriser la compréhension, de faciliter l'acceptation du changement et d'améliorer la communication entre les différents sites. La diversité apporte des idées, des perspectives différentes pour résoudre les problèmes et une réflexion créative qui peuvent grandement contribuer à la réussite de votre projet. »

V- Management des équipes virtuelles et clôture de projet

Maintenir le lien humain à distance

Depuis le Covid, les équipes projet sont de plus en plus dispersées géographiquement. Sophie Warans est formelle : la dimension humaine est deux fois plus importante dans les équipes 100% distantes, précisément parce que les échanges informels n'existent plus — pas de discussion à la machine à café, pas de couloir pour se croiser.

« Le contact humain revêt une importance double et s’avère deux fois plus nécessaire dans les projets où il n’y a pas de discussions autour de la machine à café ni de « Salut, comment s’est passé ton week-end ? » quand on entre dans la salle de réunion. Si l’un de vos experts en la matière se sent perdu quant à son rôle et ne peut pas assister aux réunions à cause du décalage horaire, il ne peut pas donner le meilleur de lui-même. » - Sophie Warans

Les outils de communication pour équipes distantes

Sur le plan des outils : utiliser SharePoint ou une solution cloud équivalente pour que tous les documents projet soient accessibles à tout moment et depuis n'importe quel fuseau horaire. Mettre en place un contrôle de version pour les documents clés (charte projet, demandes de changement approuvées). Former l'ensemble des membres de l'équipe à l'utilisation de ces outils — une erreur de manipulation peut faire disparaître un document critique juste avant une réunion de pilotage. 

La clôture de projet : une étape trop souvent négligée

La clôture de projet est fréquemment bâclée — on est soulagé que le projet soit terminé et on passe rapidement à autre chose. C'est une erreur. La clôture est cruciale à la fois pour la capitalisation des apprentissages et pour les équipes qui ont consacré parfois plusieurs années à un projet.

« La manière dont vous clôturez le projet avec eux peut également influencer leur envie ou leur désir de retravailler avec vous en tant que chef de projet. Il est indispensable de remercier l'équipe et de célébrer cette réussite avec elle : c'est l'occasion pour vous de lui témoigner votre reconnaissance pour l'engagement dont elle a fait preuve. » - Sophie Warans

Sur un projet, Sophie Warans a organisé un toast virtuel collectif avec des participants de tous les marchés, fonctions et niveaux hiérarchiques — une célébration simple mais mémorable qui a marqué durablement les esprits de l'équipe. La clôture doit inclure : validation documentée par le sponsor, leçons apprises archivées, enquête de satisfaction des parties prenantes et célébration collective.

VI- FAQ - Gouvernance internationale et management interculturel

Qu'est-ce que la gouvernance internationale de projet ?

La gouvernance internationale de projet désigne le cadre de règles, processus et pratiques qui permettent de piloter un projet impliquant plusieurs pays, cultures et organisations. Elle couvre la structuration du projet, le management des parties prenantes (matrice RACI), la prise de décision, la communication interculturelle et la gestion des équipes virtuelles. Dans des contextes de transformation complexes comme un déploiement ERP mondial ou une relocalisation de siège, la gouvernance de projet est le squelette qui maintient le programme cohérent.

Quels sont les 3 leviers de motivation sur un projet international ?

Les 3 leviers de motivation identifiés par les experts FocusTribes sont : (1) l'autonomie — donner à chaque acteur un espace de contribution clair avec des décisions qui lui appartiennent ; (2) la maîtrise — valoriser l'expertise de chacun et créer des connexions entre pairs d'expertises similaires issus de différents pays ou fonctions ; (3) le sens — communiquer honnêtement le pourquoi du projet, même quand il implique des changements difficiles.

Comment gérer les conflits dans un projet multiculturel ?

Pour gérer les conflits dans un projet multiculturel : commencer par distinguer les conflits liés au projet de ceux préexistants dans l'organisation (équipes qui avaient déjà des tensions avant le projet). Pour les conflits liés au projet : focaliser sur le problème et non sur les personnes, chercher des solutions alternatives ensemble plutôt que d'imposer une solution, et revenir systématiquement à l'objectif commun partagé par toutes les parties prenantes. La compréhension de la root cause du conflit est souvent la moitié de la solution.

Comment maintenir la cohésion d'une équipe projet virtuelle ?

Pour maintenir la cohésion d'une équipe projet virtuelle : utiliser des outils de collaboration partagés accessibles en tout fuseau horaire, célébrer les jalons et succès individuels, organiser des moments de partage personnel entre membres de l'équipe (présentation personnelle hebdomadaire, anniversaires), encourager les appels entre experts thématiques en dehors des réunions plénières, et soigner la clôture du projet avec une célébration collective mémorable.

Quand faire appel à un chef de projet freelance pour un projet international ?

Un chef de projet ou directeur de programme freelance senior apporte une valeur spécifique sur les projets internationaux complexes : expérience multi-entreprises et multi-secteurs, regard extérieur sans agenda caché, capacité à monter en régime rapidement et à interagir avec des interlocuteurs seniors internes comme externes. Il est particulièrement utile sur les projets de type relocalisation de siège, déploiement ERP mondial, carve-in/carve-out ou transformation organisationnelle. FocusTribes dispose de chefs de projet internationaux accrédités, disponibles rapidement.

VII- FocusTribes — Votre partenaire pour vos projets de transformation internationale

FocusTribes est un cabinet de conseil spécialisé dans la mise en relation d'entreprises avec des consultants freelances experts en management de projet international, gouvernance de programme et conduite du changement. Nos consultants sont sélectionnés par cooptation et accrédités par un processus strict de validation — 1 200+ consultants dans la communauté.

Notre communauté couvre l'ensemble des compétences nécessaires à un projet de transformation internationale :

• Chefs de projet et directeurs de programme internationaux
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