① Les organisations oscillent en permanence entre centralisation et décentralisation — non par choix stratégique, mais par réaction aux changements de dirigeants. Ce pendule n'est pas une pathologie : c'est une constante.
② La centralisation et la décentralisation ne s'opposent pas : ce sont des curseurs à positionner fonction par fonction et marché par marché. Certaines fonctions (Finance, Juridique, Data, Cybersécurité) sont toujours centralisées sur les règles et standards.
③ Le modèle Align · Emulate · Inspire de Lagardère Travel Retail offre une troisième voie : définir les règles non négociables, partager les meilleures pratiques entre pairs, laisser l'innovation locale émerger.
④ La règle d'or de la mutualisation : standardiser d'abord, mutualiser ensuite. Mutualiser le chaos, c'est déplacer le problème.
⑤ En 13 ans, Lagardère Travel Retail a multiplié son chiffre d'affaires par 3 (500M → 1,5Md€) et amélioré sa marge de 4,6 % à 5,5 %. Deux transformations distinctes : le business model ET l'operating model.
Centraliser ou décentraliser ? La question hante toutes les directions générales, revient à chaque changement de patron, et ne trouve jamais de réponse définitive. Les grandes organisations oscillent entre les deux comme un pendule — centralisation dans les années 90 avec les ERP, vague des Global Business Services dans les années 2000, tournant agile dans les années 2010, hybridation et IA aujourd'hui. Et si le problème n'était pas le modèle choisi, mais la façon dont on choisit ?
Le 14 avril 2026, FocusTribes accueillait pour son TransfoLab #3 un ancien Global Vice-Président Organisation & Business Transformation de Lagardère Travel Retail — n°2 mondial du travel retail, présent dans plus de 40 pays — pour partager 15 ans de retours d'expérience terrain sur la centralisation, la décentralisation et la mutualisation. Un retour d'expérience rare, construit dans la durée, avec des résultats mesurables à la clé.
Cet article synthétise les enseignements de cette soirée et fait suite aux autres éditions du TransfoLab : gouvernance et transformation chez Ubisoft et Coty, intégration de l'IA chez PepsiCo et L'Oréal et conduite du changement chez AXA et Parfums Christian Dior.
I- Le paradoxe permanent : pourquoi les organisations oscillent sans fin ?
Le pendule entre centralisation et décentralisation n'est pas une pathologie d'entreprise — c'est une constante historique. La vraie question n'est pas quel modèle choisir, mais si ce choix est guidé par la stratégie ou par le changement de dirigeant.
Un siècle d'oscillations organisationnelles
L'histoire des grandes organisations est une succession de cycles prévisibles. Les années 70-80 ont été marquées par la décentralisation généralisée — chaque entité, chaque pays gère ses propres affaires. Les années 90 ont vu l'arrivée des ERP et la première vague de centralisation des processus. Les années 2000 ont lancé les Global Business Services et les centres de services partagés. Les années 2010 ont amorcé le tournant agile, remettant de l'autonomie dans les équipes. Et les années 2020 naviguent dans un modèle hybride, avec l'IA comme nouvel arbitre.
Ce qui est frappant dans cette chronologie : chaque vague arrive en réaction à la précédente, pas en réponse à un diagnostic objectif. La centralisation vient corriger les excès de la fragmentation. La décentralisation vient corriger les excès de la rigidité centrale. Et ainsi de suite.
« Ce qui fait qu'on change de modèle, ce n'est pas un diagnostic objectif. C'est un changement de patron. »
La durée moyenne d'un mandat dirigeant — cinq à sept ans — correspond presque exactement à la durée d'un cycle organisationnel. Ce n'est pas une coïncidence. Quand un nouveau dirigeant arrive, il apporte sa vision, son expérience, ses convictions sur ce qui fonctionne. Et le modèle organisationnel change en conséquence, souvent avant même qu'un diagnostic partagé n'ait été établi.
La transformation Lagardère Travel Retail : née de la nécessité
Chez Lagardère Travel Retail, la transformation organisationnelle n'est pas née d'une réflexion stratégique de cabinet. Elle est née d'une nécessité absolue. La marque Relay, créée par Louis Hachette en 1852, avait bâti son modèle sur la presse, le livre, le tabac et les jeux à gratter. En 2008, l'iPhone arrive. Les journaux gratuits envahissent les gares. En 2010, Arnaud Lagardère — premier éditeur de presse magazine au monde — annonce l'impensable : le papier est mort. Pour Lagardère Travel Retail, premier vendeur de presse en gare et en aéroport, le modèle doit changer radicalement. La transformation démarre en 2011.
« On a été heurtés de plein fouet par la réalité. On s'est transformés d'abord par obligation. Parce que notre monde changeait. »
Cet ancrage dans une nécessité réelle et partagée est l'un des premiers enseignements du retour d'expérience : une transformation profonde n'est possible que lorsque le statu quo coûte plus cher que le changement. Chez Lagardère Travel Retail, personne ne pouvait prétendre que tout allait bien. C'est cette clarté sur le problème qui a rendu la transformation possible.
À retenir : Le pendule organisationnel n'est pas une pathologie d'entreprise — c'est une constante. Quand on arbitre entre centralisation et décentralisation, la vraie question est : est-on guidé par la stratégie, ou par l'ego du dirigeant ?
II- Centralisation vs décentralisation : les vrais arbitrages
Ce n'est pas un choix binaire — c'est un curseur à positionner fonction par fonction, marché par marché. Le modèle Align · Emulate · Inspire de Lagardère Travel Retail offre un cadre concret pour trouver l'équilibre entre cohérence groupe et autonomie locale.
Les gains et les risques de chaque modèle
Avant de choisir, il faut nommer honnêtement ce que chaque modèle apporte — et ce qu'il coûte.
La centralisation génère des économies d'échelle sur les achats, les systèmes et les fonctions support. Elle assure cohérence et contrôle — standardisation, conformité, reporting unifié. Elle renforce le pouvoir de négociation fournisseurs par la masse critique. Elle accélère l'exécution top-down en cas de crise. Mais elle déconnecte du terrain, alourdit la prise de décision, érode l'engagement des managers locaux et crée une complexité cachée (comités, matrices, escalades) qui consomme de l'énergie sans créer de valeur.
La décentralisation permet l'adaptation aux marchés hétérogènes, l'innovation rapide par le test-and-learn, la responsabilisation des dirigeants locaux en entrepreneurs de leur P&L, et la préservation d'expertises distribuées non transférables. Mais elle expose à un risque réputationnel si une entité déraille (une erreur impacte toute la marque), duplique les coûts (chaque BU recrute et s'équipe), fragmente la data (plus de langage commun) et dilue l'identité de marque.
L'exemple de la filiale chinoise de Lagardère Travel Retail illustre parfaitement ce dernier risque : confrontée à des préférences locales, elle a décidé de décliner le logo Relay en bleu — alors que la marque est rouge dans le brand book mondial. Trop d'autonomie locale peut aller jusqu'à diluer l'identité même du groupe.
Les fonctions toujours centralisées
Quel que soit le modèle retenu, certaines fonctions ne se décentralisent pas — au moins sur les règles et les standards. Chez Lagardère Travel Retail comme dans la plupart des groupes internationaux structurés : Finance, Juridique, Data et Cybersécurité restent centralisées. Les CFO pays disposent d'une ligne transverse vers le CFO groupe. Cette centralisation des fonctions régaliennes n'est pas une question d'efficacité — c'est une question de gouvernance et de contrôle des risques.
Le modèle Align · Emulate · Inspire : une troisième voie
Pour sortir du débat binaire, Lagardère Travel Retail a développé un cadre organisationnel en trois niveaux qui définit clairement ce qui est imposé, ce qui est partagé, et ce qui est libre.
Align — définir les règles non négociables. Les règles sont les mêmes pour tout le monde. Elles ne sont pas négociables. C'est le socle commun qui permet au groupe d'exister en tant que groupe — et pas seulement comme une somme d'entités indépendantes. Sans cet Align, il n'y a pas de groupe, juste une holding financière.
Emulate — partager les meilleures pratiques. Dans le cadre de ces règles communes, qu'est-ce que les meilleurs font ? Comment les autres peuvent-ils s'en inspirer ? L'apprentissage par les pairs est plus crédible et plus efficace que les directives descendantes du siège. Les États-Unis sur le pricing, la France sur le workforce planning : chaque pays a ses forces. Ce sont ces forces qu'Emulate capitalise et diffuse.
Inspire — laisser l'innovation locale émerger. C'est l'espace de liberté. Vous avez des idées, des expériences, des innovations ? Venez les présenter. Ça pourrait intéresser d'autres pays. Cet espace est celui qui motive et retient les talents entrepreneuriaux — ceux qui auraient quitté une structure trop rigide pour aller créer ailleurs.
« Centraliser la méthode, pas le pouvoir. Le vrai enjeu : créer un langage commun, des règles partagées et un espace de liberté clairement délimité. »
La règle de positionnement du curseur : Plus le risque réputationnel ou financier est élevé → plus on centralise. Plus l'adaptation locale crée de la valeur → plus on décentralise. Le curseur se repositionne à chaque nouvelle fonction, à chaque nouveau marché.
III- Mutualisation et GBS : standardiser d'abord, mutualiser ensuite
La mutualisation peut créer de la valeur bien au-delà de la réduction de coûts — mais seulement si les processus sont standardisés avant d'être mutualisés. Mutualiser le chaos, c'est déplacer le problème.
Les trois objectifs de la mutualisation — et leur hiérarchie
Quand une organisation décide de mutualiser des fonctions ou des processus dans un Global Business Services (GBS) ou un centre de services partagés (CSP), elle affiche le plus souvent un objectif : réduire les coûts. C'est l'argument le plus fréquent dans les business cases. Mais c'est aussi le plus dangereux, car il pousse à standardiser au détriment du service et à rigidifier là où le métier a besoin de souplesse.
Deux autres objectifs sont plus durables et plus stratégiques. Créer de la valeur : chez Lagardère Travel Retail, les données structurées issues des processus mutualisés ont pu être revendues à des partenaires stratégiques. La mutualisation est devenue un actif commercial, pas seulement un centre de coût. Libérer les métiers : permettre aux équipes opérationnelles de se concentrer sur ce qui crée vraiment de la valeur pour le client, en les déchargeant des tâches administratives et transverses. C'est l'objectif le plus sous-estimé — et souvent le plus transformateur.
« Mutualiser le chaos, c'est déplacer le problème. La règle d'or : standardiser d'abord, mutualiser ensuite. »
Les 4 chantiers structurants de Lagardère Travel Retail
Plutôt que de tout transformer en même temps, Lagardère Travel Retail a séquencé ses chantiers de mutualisation par la confiance accumulée — pas par l'ambition technique. Quatre chantiers structurants ont été déployés successivement :
1. Master Data Article — le référentiel de données produits commun à l'ensemble du groupe. Sans données communes, aucune mutualisation n'est possible.
2. Plan de compte groupe — un plan comptable unifié permettant une consolidation rapide et une comparabilité réelle entre entités.
3. Encaissement unifié — la standardisation des processus de caisse, prérequis à toute analyse data sur les ventes.
4. ERP groupe — le déploiement d'un système d'information commun, dernière étape d'un processus de standardisation préalable. Sans les trois chantiers précédents, le déploiement de l'ERP aurait mutualisé le chaos existant.
Ce séquençage révèle une logique fondamentale : chaque chantier crée les conditions du suivant. La confiance accumulée à chaque étape — la preuve que ça fonctionne — rend le chantier suivant politiquement possible.
Le Target Operating Model en 5 étapes
Pour structurer la transformation de l'operating model, Lagardère Travel Retail a déployé une démarche en cinq étapes qui repose sur un principe central : co-construire plutôt qu'imposer.
1. Cartographier — 13 processus clés sélectionnés sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Pas tous les processus : les plus stratégiques.
2. Identifier les champions — pour chaque processus, quel pays ou quelle entité le fait le mieux ? Les États-Unis sur le pricing, la France sur le workforce planning.
3. Améliorer ensemble — 10 pays travaillent autour du processus du champion. Le résultat n'est plus celui d'un pays — c'est celui du groupe. Un standard qui a été co-construit est adopté ; un standard qui a été imposé est contourné.
4. Définir des KPIs — 4 à 5 indicateurs par processus, avec des règles de calcul précises et partagées. Sans mesure commune, pas de progression commune.
5. Échelle de maturité — chaque pays se positionne sur 4 niveaux (Initial → Défini → Maîtrisé → Optimisé) et fixe l'objectif de progresser d'un niveau par cycle. L'échelle de maturité dépersonnalise la comparaison : ce n'est pas un jugement sur les équipes, c'est une carte de progression.
Derrière chaque projet, il y a d'abord un défi de transformation organisationnelle et humaine.
Aligner les fonctions, structurer la gouvernance, embarquer les équipes : c'est là que se joue la réussite.
Les consultants FocusTribes accompagnent les directions dans ces programmes de transformation digitale ou autre complexes.
IV- Créer un groupe et changer les mentalités : le chantier invisible
Les résultats sont là : chiffre d'affaires multiplié par 3, marge améliorée, leadership mondial confirmé. Mais derrière ces chiffres, un chantier que les plans de transformation sous-estiment systématiquement : changer les mentalités. C'est le projet le plus difficile — et le plus déterminant.
Les résultats d'une transformation systémique
Entre 2011 et 2024, Lagardère Travel Retail a réalisé une transformation qui se lit dans les chiffres :
× 3 du Chiffre d'affaires — de 500M€ à 1,5Md€ sur la période
4,6 % → 5,5 % Marge opérationnelle — amélioration significative sur un marché très concurrentiel
N°2 Rang mondial travel retail
N°1 Travel Essentials (Relay) — mondial de la marque
N°3 Restauration de transport — mondial
Mais notre intervenant insiste sur un point qui mérite d'être souligné : ces résultats sont le produit d'un système, pas d'une initiative isolée. Et ce système comprend deux transformations distinctes — une erreur fréquente est de les confondre ou d'en traiter une sans l'autre.
« Le groupe a adapté son business model à la demande du client — et son operating model au nouveau business model. Pour moi, ce sont deux choses vraiment différentes. » — Notre intervenant Lagardère Travel Retail
La première transformation est celle du business model : Lagardère Travel Retail est passé d'un modèle centré sur la presse et le tabac à un modèle multiformat (Travel Essentials, restauration, duty free, digital). La seconde est celle de l'operating model : la structuration du groupe, la standardisation des processus, le déploiement des outils communs, la gouvernance. L'operating model doit suivre le business model — pas le précéder.
Les 4 leviers pour changer les mentalités
Aucun modèle organisationnel ne tient sans changement culturel. C'est le chantier que les plans de transformation minimisent le plus souvent — parce qu'il est le moins visible et le plus long. Quatre leviers complémentaires ont été actionnés chez Lagardère Travel Retail.
1. Un leadership fort et incarné. Dans un groupe décentralisé, les décisions du siège ne s'imposent pas naturellement. Il faut un dirigeant qui incarne l'autorité et la vision — qui montre l'exemple, qui répète le message, qui arbitre visiblement dans le sens de la transformation. Mais l'autorité seule ne suffit pas : sans les trois autres leviers, elle génère de la conformité de façade.
2. Les petites victoires comme précédents. Le levier le plus puissant n'est pas le discours — c'est le précédent. Quand un pays voit les bénéfices concrets d'une approche mutualisée ou standardisée, il devient lui-même avocat de l'approche auprès des autres. La preuve par l'exemple est plus convaincante que n'importe quelle présentation PowerPoint.
3. Les incitations financières. Le levier le plus direct — et le plus honnête dans sa logique.
« Quand on liait leur rémunération à des objectifs de groupe, bizarrement, tout le monde rentrait dans le rang. Pas par conviction, par intérêt bien compris. »
Lier une partie de la rémunération variable des dirigeants locaux à des objectifs de groupe — et pas uniquement à leurs objectifs d'entité — crée mécaniquement un alignement d'intérêts. Ce n'est pas cynique : c'est cohérent avec la logique d'un groupe.
4. La confiance construite dans le travail commun. Formations croisées multi-pays, équipes mixtes travaillant sur des cas concrets, sessions d'échange entre pairs : la confiance ne se décrète pas — elle se construit dans l'expérience partagée. Un manager français qui a travaillé six mois avec des collègues japonais et américains sur un processus commun fait davantage confiance aux décisions du groupe qu'un manager qui n'a jamais quitté son périmètre local.
Simplifier : le projet le plus difficile
L'enseignement le plus contre-intuitif de ce retour d'expérience est sans doute celui-là : dans une transformation organisationnelle, le projet le plus difficile n'est pas de construire — c'est de simplifier. Construire des processus simples exige une patience et une vigilance permanentes pour éviter que la simplification ne génère sa propre complexité.
« Simplifier, c'est ce qu'il y a de plus compliqué. Parce que chaque simplification est une décision — et chaque décision crée de nouveaux cas particuliers. »
Le paradoxe est réel : en voulant simplifier, les organisations créent souvent de nouvelles couches de gouvernance, de nouveaux comités d'exception, de nouveaux processus d'escalade. La vigilance contre cette complexité auto-générée est un travail permanent, pas un projet ponctuel.
Les 5 enseignements à emporter :
① Il n'y a pas de modèle parfait — c'est un curseur, pas un choix binaire.
② Le modèle organisationnel découle de la stratégie, il ne la précède pas.
③ Centraliser la méthode, pas le pouvoir.
④ Les petites victoires ouvrent la voie aux grandes.
⑤ La simplification est le chantier le plus difficile — un projet humain et culturel, pas technique.
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V- FAQ - Modèle organisationnel, centralisation et décentralisation
Cinq questions fréquentes des dirigeants et consultants sur les arbitrages entre centralisation, décentralisation et mutualisation dans les groupes internationaux.
Quelle est la différence entre centralisation et décentralisation en entreprise ?
La centralisation concentre les décisions et les ressources au niveau du siège ou d'une fonction centrale, pour gagner en cohérence, en économies d'échelle et en pouvoir de négociation. La décentralisation délègue l'autorité aux entités locales ou aux business units, pour gagner en agilité, en adaptation aux marchés locaux et en responsabilisation des dirigeants. Ce n'est pas un choix binaire : c'est un curseur à positionner fonction par fonction et marché par marché, en fonction de la stratégie de l'entreprise et du niveau de risque acceptable.
Qu'est-ce que le modèle Align · Emulate · Inspire ?
Align · Emulate · Inspire est le cadre organisationnel développé par Lagardère Travel Retail pour équilibrer cohérence groupe et autonomie locale. Align définit les règles non négociables communes à tous les pays — le socle qui fait exister le groupe. Emulate organise le partage des meilleures pratiques entre entités, dans le cadre de ces règles. Inspire crée un espace de liberté pour que l'innovation locale émerge et puisse bénéficier à l'ensemble du groupe. Ce modèle remplace la logique d'imposition top-down par une logique de co-construction et d'apprentissage entre pairs.
Quand faut-il créer un Global Business Services (GBS) ou centre de services partagés ?
Un GBS ou centre de services partagés ne doit jamais être créé pour mutualiser des processus encore chaotiques : mutualiser le chaos, c'est déplacer le problème. La règle d'or est de standardiser d'abord, puis de mutualiser. Les trois objectifs légitimes d'un GBS sont : réduire les coûts (l'argument le plus souvent avancé, mais aussi le plus risqué), créer de la valeur (données structurées revendues à des partenaires, par exemple), et libérer les métiers pour qu'ils se concentrent sur ce qui crée vraiment de la valeur client. C'est ce troisième objectif, souvent sous-estimé, qui produit les effets les plus durables.
Comment arbitrer entre autonomie locale et cohérence groupe ?
L'arbitrage se fait fonction par fonction, pas de façon globale. Certaines fonctions sont toujours centralisées sur les règles et standards : Finance, Juridique, Data, Cybersécurité. D'autres peuvent être décentralisées selon les marchés et les spécificités locales. Le principe clé issu de l'expérience Lagardère Travel Retail : centraliser la méthode, pas nécessairement le pouvoir. Créer un langage commun, des règles partagées et un espace de liberté clairement délimité permet de concilier cohérence et agilité sans sacrifier l'une pour l'autre.
Par où commencer pour faire évoluer son modèle organisationnel ?
L'expérience Lagardère Travel Retail suggère cinq étapes : cartographier les processus clés de la chaîne de valeur, identifier les champions (les entités les plus performantes sur chaque processus), améliorer ensemble en faisant travailler les autres autour du processus du champion, définir 4 à 5 KPIs partagés par processus avec des règles de calcul précises, puis positionner chaque entité sur une échelle de maturité en 4 niveaux (Initial, Défini, Maîtrisé, Optimisé) avec l'objectif de progresser d'un niveau par cycle. La clé de succès : co-construire plutôt qu'imposer. Un standard co-construit est adopté ; un standard imposé est contourné.
Quinze ans de terrain, une entreprise passée de 500M€ à 1,5Md€ de chiffre d'affaires, et une conviction : il n'y a pas de modèle organisationnel parfait.
Il y a le modèle qui correspond à l'ADN de l'entreprise, à sa stratégie du moment, à ses marchés et à ses hommes. C'est ce modèle-là qu'il faut trouver — pas copier celui d'une autre.
« Il faut trouver le modèle qui correspond à l'ADN de l'entreprise. C'est ça qui nous a sauvés. »
Le paradoxe du pendule organisationnel n'est pas une fatalité. Il devient une fatalité quand les arbitrages sont guidés par les convictions du dirigeant plutôt que par la stratégie de l'entreprise. Quand la mutualisation est décidée avant la standardisation. Quand le changement culturel est traité comme un chantier secondaire plutôt que comme la condition du succès de tous les autres.