El 30 de noviembre, en la última sesión de la 3ª temporada, le tocó a Nathaly contarnos sus experiencias...
Como responsable de transformación de una gran empresa del sector farmacéutico, Nathaly nos hizo una presentación sobre la metodología de los proyectos y la gobernanza de los proyectos estratégicos, incluida la relación entre la visión del Grupo y la visión de la línea de negocio local.
También compartió con nosotros la forma en que fue capaz de llegar a un consenso para desbloquear una importante iniciativa dentro del Grupo que parecía haber empezado mal...
La fase de definición del alcance de un gran proyecto es una etapa que no debe descuidarse, aunque dure varios meses. Al clarificar las ambiciones, fijar las prioridades y definir los recursos, condiciona el buen desarrollo del proyecto.
Habida cuenta de lo que está en juego, sobre todo en términos de inversión financiera y humana, los grandes proyectos y programas de transformación deben prepararse cuidadosamente. Esta fase de definición del alcance es esencial y tiene varios componentes estratégicos y operativos.
En primer lugar, hay que responder a las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Y cómo? Partiendo del contexto, los problemas y los objetivos, este ejercicio permite prever una hoja de ruta con diferentes escenarios y reflexionar sobre la organización, la gobernanza y los recursos necesarios. El planteamiento presupone una visión clara de lo que ya existe, con el fin de identificar las necesidades, los posibles vínculos e interferencias con otros proyectos, las perspectivas de creación de valor y las posibles resistencias al cambio. Favorecer un enfoque colaborativo, que implique a las distintas partes interesadas desde la fase de definición del alcance, suele ser un factor de éxito.
Esta primera fase, que consiste en determinar tanto la conveniencia como la viabilidad del proyecto, puede durar varios meses, a veces más de un año. Puede parecer mucho tiempo, pero el trabajo previo garantiza que el resto del proceso se desarrolle con mayor fluidez. Es mejor perder un poco de tiempo al principio para tener una base sólida.
El objetivo de un programa de transformación es apoyar la estrategia de la empresa. Por lo tanto, debe estar perfectamente alineado con esta estrategia, y no debe servir a ningún otro interés. Comprobar este alineamiento es esencial cuando se lanza el proceso, pero también de forma periódica durante su aplicación, para poder realizar cualquier reajuste.
En las empresas, los proyectos surgen constantemente. Sin embargo, cuando implican inversiones importantes, es importante comprobar que se ajustan a la estrategia. Esta validación, a cargo del Comex o de un comité ad hoc, debe tener lugar durante la fase de definición del alcance. Si hay discrepancias, hay que hacer los ajustes necesarios.
A lo largo de la vida del programa, es esencial comprobar que se mantiene la alineación con la estrategia. Por lo tanto, debe establecerse un sólido sistema de gobernanza a efectos de seguimiento, con comités de dirección y revisiones anuales, como mínimo, por parte del organismo de validación.
Una de las dificultades que pueden surgir al ejecutar programas interfuncionales es la falta de alineación entre los patrocinadores, que pueden tener intereses diferentes o incluso divergentes. En estos casos, hay que hacer todo lo posible por reorientar las energías hacia los principales intereses de la empresa. Lo que está en juego no es técnico, sino político, y el equilibrio de poder puede ponerse en entredicho. Por tanto, este ejercicio puede llevar tiempo, a veces varios meses.
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