Le 30 novembre dernier, à l’occasion de l’ultime session de la saison 3, c’était au tour de Nathaly de nous parler de ses expériences…
En tant que patronne de la transformation d’un acteur majeur de l’industrie pharmaceutique, Nathaly nous a présenté la méthodologie projet, la gouvernance des projets stratégiques, avec notamment l’articulation entre la vision Groupe vs. Local/métier.
Elle a également partagé la manière dont elle a su construire un consensus pour débloquer une initiative majeure au sein du Groupe qui semblait mal partie…
La phase de cadrage d’un grand projet est une étape à ne pas négliger, même si elle prend plusieurs mois. En clarifiant les ambitions, en fixant les priorités et en définissant les moyens, elle conditionne le bon déroulement de son exécution.
Compte tenu des enjeux qu’ils représentent, notamment en termes d’investissements financiers et humains, les grands projets et les programmes de transformation doivent être soigneusement préparés. Cette phase de cadrage est indispensable et comporte plusieurs volets, à la fois stratégiques et opérationnels.
Tout d’abord, il s’agit de répondre aux questions suivantes : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? En partant du contexte, des enjeux et des objectifs, cet exercice permet d’envisager une feuille de route avec différents scénarios et de réfléchir à l’organisation, à la gouvernance et aux ressources nécessaires. La démarche suppose d’avoir une vision claire de l’existant, pour identifier les besoins, les liens et interférences éventuels avec d’autres projets, les perspectives de création de valeur ou les résistances possibles au changement. Privilégier une approche collaborative, en associant les différentes parties prenantes dès la phase de cadrage, constitue généralement un facteur de réussite.
Cette première étape, consistant à s’assurer à la fois de l’opportunité et de la faisabilité du projet, peut prendre plusieurs mois, parfois plus d’une année. Un tel délai peut sembler très long, mais le travail réalisé en amont permet à la suite du processus de se dérouler dans de meilleures conditions. Il est préférable de perdre un peu de temps au début pour disposer de bases solides.
Un programme de transformation a vocation à soutenir la stratégie de l’entreprise. Il doit donc être parfaitement en phase avec cette dernière et ne doit pas servir d’autres intérêts. Vérifier cet alignement est indispensable lors du lancement du processus, mais également de manière régulière au cours de sa mise en œuvre pour procéder à d’éventuels réajustements.
Dans les entreprises, les projets émergent en permanence. Lorsqu’ils impliquent des investissements importants, il convient toutefois de vérifier qu’ils correspondent à la stratégie. Cette validation, effectuée par le Comex ou par un comité ad hoc, doit intervenir dans la phase de cadrage. Si des décalages apparaissent, les réajustements nécessaires doivent être réalisés.
Tout au long de la vie du programme, il est essentiel de vérifier que l’alignement avec la stratégie est préservé. Une gouvernance forte doit donc être mise en place pour effectuer le suivi, avec des comités de pilotage et des points de passage au moins annuels devant l’instance de validation.
L’une des difficultés qui peuvent apparaître dans la conduite des programmes transversaux est l’absence d’alignement entre les sponsors, qui peuvent avoir des intérêts différents, voire divergents. Dans ce cas, tout doit être mis en œuvre pour recentrer les énergies autour de l’intérêt majeur de l’entreprise. Les enjeux ne sont pas d’ordre technique, mais politique, avec une remise en cause éventuelle des équilibres de pouvoirs. Cet exercice peut donc prendre du temps, parfois plusieurs mois.
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