¿Sabes algo de eP&L?
Durante nuestra sesión del Program Director Lab del 26 de septiembre, tuvimos la oportunidad de conocer la construcción del sistema eP&L (Environmental Profit and Loss) que está llevando a cabo uno de los miembros de nuestro comité estratégico. El objetivo de este enfoque innovador era medir el impacto de nuestra actividad en el medio ambiente a lo largo de toda la cadena y, para darle verdadera importancia, atribuirle un valor monetario. La metodología ha seguido evolucionando y creciendo. De los 40 indicadores iniciales se ha pasado a más de 400. Todos han sido objeto de múltiples versiones. Todos han sido objeto de múltiples versiones. Se siguen revisando periódicamente para garantizar su pertinencia y adaptarlos a las nuevas necesidades.
El compromiso del Grupo Kering con la transición ecológica se refleja en la publicación de una cuenta de resultados electrónica. Para elaborar esta nueva herramienta, ha sido necesario implicar a todas las líneas de negocio y replantearse los métodos de recogida y análisis de datos.
Ya en 2015, el Grupo Kering se embarcó en la construcción de una eP&L, es decir, una cuenta de resultados medioambiental.
La organización centralizada de la toma de decisiones en el Grupo Kering permitió desarrollar este proyecto con un equipo reducido, con relevos en las líneas de negocio. La existencia de sistemas de información unificados también fue un factor facilitador.
Al cabo de unos años, el ejercicio se ha convertido en la norma. Aunque sigue siendo difícil establecer el vínculo entre P&L y eP&L, estas últimas responden a las crecientes expectativas de analistas e inversores. También permite al Grupo Kering adelantarse a las nuevas exigencias reglamentarias. Estas no producirán una revolución. Por el contrario, brindarán la oportunidad de eliminar cualquier resistencia restante y continuar el proceso de automatización. La recogida de cierta cantidad de datos sigue siendo en gran medida manual.
Transformar la forma de hacer las cosas requiere poder. Para lanzar un gran programa y esperar que arraigue, es esencial contar con el patrocinio al más alto nivel. Este apoyo debe ser a largo plazo. El proyecto también debe contar con el apoyo de personas capaces de actuar como intermediarios entre los expertos técnicos y el personal operativo.
A menudo es difícil que un proyecto a gran escala despegue si no está patrocinado al más alto nivel de la empresa. Cuanto más desafía los hábitos y normas establecidos, más legitimidad necesita. El ejemplo del Grupo Kering lo confirma. eP&L se implantó con éxito porque respondía a los deseos personales del Presidente, François-Henri Pinault. Por tanto, los equipos no podían cuestionarla.
La transformación lleva tiempo, lo que significa que el proyecto debe plasmarse a largo plazo, con un vínculo con la dirección general o el Presidente. Para que cale en toda la organización, conviene rodearse de personas capaces de tender puentes entre la informática y las líneas de negocio, explicar lo que está en juego y descifrar las expectativas y necesidades de todos los implicados. De este modo, todos podrán tomar conciencia progresivamente de las ventajas del enfoque y asumirlo. Si este enfoque es realmente estructurador, podría convertirse en un factor atractivo para la contratación y crear un círculo virtuoso.
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