L'eP&L, ça vous parle ?
Lors de notre session du Program Director Lab du 26 septembre dernier, nous avons eu la chance d'avoir le témoignage sur la construction du eP&L (Environmental Profit and Loss) en cours chez l'un des membres de notre comité stratégique. L’objectif de cette démarche novatrice était de mesurer l’impact de l’activité sur l’environnement tout au long de la chaîne et, pour lui conférer une véritable portée, de lui donner une valeur monétaire. La méthodologie n’a pas cessé d’évoluer et de s’enrichir. Les 40 indicateurs du début sont désormais plus de 400. Tous ont connu de multiples versions. Ils continuent à être revus de manière régulière, pour vérifier qu’ils restent pertinents et pour les adapter aux nouveaux besoins.
L’engagement du groupe Kering en faveur de la transition écologique s’est notamment matérialisé dans la publication d’un eP&L. Pour produire ce nouvel outil, il a été nécessaire d’impliquer l’ensemble des métiers et de repenser les modes de collecte et d’analyse de la data.
Dès 2015, le groupe Kering s’est engagé dans la construction d’un eP&L, c’est-à-dire d’un compte de résultat environnemental.
L’organisation centralisée de la prise de décision au sein du groupe Kering a permis de développer ce projet en s’appuyant sur une équipe réduite, disposant de relais dans les métiers. L’existence de systèmes d’information unifiés a également été un élément facilitateur.
Après quelques années, l’exercice s’est imposé. Même s’il est encore difficile de faire le lien entre le P&L et le eP&L, ce dernier répond aux attentes croissantes des analystes et des investisseurs. Il permet aussi au groupe Kering d’être en avance dans la prise en compte des nouvelles exigences réglementaires. Celles-ci ne produiront pas de révolution. Elles seront, en revanche, l’occasion de lever les dernières résistances et de poursuivre l’automatisation. La collecte d’un certain nombre de données reste en effet largement manuelle.
Transformer les modes de fonctionnement suppose d’en avoir le pouvoir. Pour lancer un programme majeur et espérer le voir s’imposer, un sponsorship au plus haut niveau est indispensable. Ce soutien doit s’exprimer dans la durée. Le projet doit en outre être porté par des personnes capables de faire l’intermédiaire entre les experts techniques et les opérationnels.
Un projet d’envergure a souvent du mal à s’imposer s’il ne bénéficie pas d’un sponsorship au plus haut niveau de l’entreprise. Plus il bouscule les habitudes et les règles établies, plus il a besoin de légitimité. L’exemple du groupe Kering le confirme. Le eP&L a réussi à se mettre en place, car il correspondait à une volonté personnelle du président, François-Henri Pinault. Il n’était donc pas contestable par les équipes.
La transformation demande du temps, ce qui suppose que le projet reste incarné dans la durée, avec un rattachement à la direction générale ou à la présidence. Pour qu’il réussisse à infuser au sein de toute l’organisation, il est utile de s’entourer de profils capables de faire le lien entre l’IT et les métiers, d’expliquer les enjeux et de décoder les attentes et les besoins des uns et des autres. Progressivement, chacun pourra ainsi prendre conscience de l’intérêt de la démarche et l’intérioriser. Si celle-ci est réellement structurante, elle pourra devenir un élément d’attractivité dans les recrutements et créer une boucle vertueuse.
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