La CSRD, ça vous parle ?
Lors de notre session du Program Director Lab du 28 juin dernier, nous avons eu la chance d'avoir un retour d'expérience sur l'implémentation de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en cours chez l'un des membres de notre comité stratégique. Cette directive ambitieuse, introduite par l'Union Européenne et dont l'application débutera au 1ᵉʳ janvier 2025, vise à améliorer la qualité, la comparabilité et l'accessibilité des informations fournies par les entreprises concernant leur performance environnementale, sociale et de gouvernance.
Pour assurer le financement de la transition, l’objectif est de créer un cercle vertueux facilitant l’orientation des capitaux vers des activités plus durables. De nouvelles obligations vont donc s’imposer aux entreprises, notamment en termes de reporting. Beaucoup d’entre elles devront revoir leur modèle économique, en tirer les conséquences dans l’élaboration de leur plan stratégique et faire en sorte que les engagements pris se traduisent de manière opérationnelle.
Pour sortir d’une approche très largement axée sur le financier et se conformer aux évolutions de la législation, la mobilisation de la gouvernance paraît indispensable. Les changements doivent être rapides, y compris pour satisfaire aux attentes des marchés, et doivent être imposés d’en haut pour ne pas se heurter à de trop fortes résistances.
Le nouveau cadre européen accorde un poids croissant à la dimension extra-financière, ce qui représente un changement majeur pour les entreprises. Toutes n’en ont pas encore pris pleinement la mesure. Beaucoup d’entre elles continuent de raisonner selon des schémas de pensée principalement financiers. Certaines appréhendent la RSE de manière partielle, n’investissant que le volet social ou sociétal en confiant le sujet à la DRH.
Il est très difficile de faire bouger les lignes si l’impulsion ne vient pas du top management. Afin d’accélérer la transformation, certains groupes n’ont pas hésité à regrouper les fonctions financières et extra financières au sein d’une même entité et à s’appuyer sur des managers au leadership reconnu dans l’organisation pour porter ce projet. Ce positionnement au plus haut niveau permet d’imposer des thématiques, de revoir l’ordre des priorités et d’assurer leur déclinaison jusqu’au plus près du terrain.
Sans un sponsorship fort, il est souvent difficile de faire accepter les évolutions. Pourtant, celles-ci commencent à devenir incontournables, y compris pour les investisseurs, qui sont de plus en plus en attente d’indicateurs. Certains secteurs, comme le luxe, sont désormais très challengés sur le sujet.
En quelques mois, de nombreux textes ont renforcé les obligations extra financières faites aux entreprises et le cadre ne va pas cesser de se durcir. Pour qu’il soit accepté et exploité et qu’il permette de faire évoluer les pratiques de manière efficace, il ne faut pas l’aborder uniquement sous l’angle de la compliance. Il est essentiel de mettre en évidence ce qu’il peut concrètement apporter à l’organisation.
Les exigences liées aux nouvelles réglementations en matière de RSE sont extrêmement fortes pour les entreprises. Même si le cadre français était assez précurseur, des étapes supplémentaires devront être franchies, avec des obligations de standardisation, l’introduction de thématiques de plus en plus variées ou la prise en compte de l’impact de l’ensemble de la chaîne de valeur.
Cette logique semble vertueuse, parce qu’elle devrait avoir un effet d’entraînement de l’écosystème. Face à la multitude de complexités auxquelles vont être confrontées les équipes, une approche centrée sur la compliance risque toutefois de décourager et de donner l’impression que les contraintes vont être difficiles à dépasser.
La clé est de mettre en évidence la valeur que pourront apporter ces transformations. Il ne s’agit pas uniquement de répondre à des obligations, mais de rendre la démarche positive pour l’organisation et de faire en sorte que les engagements pris, notamment en matière de décarbonation, deviennent crédibles et concrets. Pour que les collaborateurs s’investissent pleinement, alors que leur charge de travail est déjà importante, le projet doit avoir du sens pour eux.
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