Un proyecto Carve Out es la venta por una empresa o un grupo de empresas de una rama de su actividad; el Carve In es la operación contraria, que consiste en absorber una nueva actividad. Se trata de un proyecto eminentemente importante, tanto para el vendedor como para el comprador, ya que tiene un profundo impacto en las empresas, enfrentándolas a cuestiones humanas, organizativas, jurídicas y financieras. Perturbador, es un proyecto que puede resultar conflictivo si no se anticipa lo suficiente.
El Deal: La primera etapa del proyecto, la firma de la venta, permite definir el alcance jurídico y fiscal e identificar las principales implicaciones (financieras, sociales, organizativas, empresariales, informáticas). Se trata de una etapa crucial que plantea las primeras cuestiones de confidencialidad. Es esencial implicar a todas las funciones de la empresa, así como a los agentes sociales y los comités de empresa.
Preparación de la fase de transición, generalmente cubierta por el TSA (Acuerdo transitorio de prestación de Servicios). Se trata de una fase importante, en la que intervienen muchos informáticos para separar las entidades y desentrañar las armonizaciones. Debe permitir definir los procesos de transición de la empresa y las TI, identificar los principales contratos que se van a transferir o dividir e iniciar la fase de negociación de los RRH
Durante esta fase, la empresa vendedora sigue prestando servicios en nombre del comprador, en un plazo determinado por el acuerdo de venta. Esta etapa permite a la empresa prepararse para el Carve-Out completo, la transmisión de la empresa. Por tanto, se centrará en definir sus nuevos procesos y preparar la separación informática.
Esta fase marca el traspaso completo de la empresa. Todos los servicios, datos y herramientas informáticas se transfieren al comprador.
El proyecto Carve-in/out es uno de los más pesados de gestionar para una empresa porque repercute en toda la organización. Por tanto, requiere conocimientos muy específicos en cada una de las áreas funcionales (jurídica, humana, empresarial e informática), que pueden tener cuestiones estratégicas diferentes.
Todos los procesos de la empresa pueden quedar cubiertos por el TSA, incluido el servicio de asistencia. La duración del contrato debe definirse en el momento de la firma, hasta que la empresa pueda disponer de sus propios contratos. Es el caso, en particular, de las herramientas informáticas. La empresa vendedora presta o alquila sus herramientas. Estos contratos se remuneran y objetivan mediante KPI.
El modelo operativo de transición debe estar listo antes del día 1, para definir cómo funcionará la empresa durante este periodo crucial. Una vez establecido, el plan debe difundirse de forma generalizada. A partir del primer día, la empresa empieza a elaborar el modelo operativo definitivo.
Desde el punto de vista informático, todos los contratos deben identificarse cuando se firma el acuerdo. Es importante examinar todas las solicitudes, ponerse en contacto con los proveedores y asegurarse de que es posible dividir el contrato o, mejor aún, mantener el mismo contrato. Este paso puede llevar mucho tiempo, sobre todo si los propietarios de la aplicación no están claramente identificados. Además, los derechos de los usuarios deben gestionarse de forma ascendente para permitir que la actividad cedida funcione correctamente. Las cuestiones informáticas están estrechamente relacionadas con los departamentos jurídico y de RRHH. La comunicación tiene que empezar muy pronto, ya que estos dos departamentos en particular no están familiarizados con el funcionamiento del proyecto.
Si existe riesgo de competencia desleal, especialmente en términos de visibilidad de los precios, deben revisarse todas las autorizaciones. Esta actividad puede resultar difícil y debe realizarse en una fase temprana, ya que el desconocimiento de las herramientas por parte del departamento jurídico puede dificultarla aún más.
Durante un Carve-In/Out, el HRD/HRM debe "estar alrededor de la mesa". Desempeña un papel clave y fundamental en la transformación, especialmente en las consultas a los comités de empresa. No es infrecuente subestimar la importancia de trabajar mano a mano con los agentes sociales que pueden facilitar o, por el contrario, bloquear el proyecto. Estos procedimientos hacen que el proyecto sea más engorroso porque el DRH es el único que puede y debe tener una visión muy clara de cada etapa. Debe ser capaz de descodificar y proyectar el impacto social (ETC, estructuras jurídicas y organizativas, funciones). Por último, el DRH debe garantizar la coordinación con el departamento jurídico, sobre los contratos de tipo NDA (acuerdo de confidencialidad). Es esencial que se sienta muy cómodo con estas cuestiones. Si no es así, la empresa no debe dudar en rodearse de expertos.
Para cada una de las funciones de la empresa, las principales etapas del proyecto deben definirse antes (Día 1, salida del TSA), de acuerdo con las partes interesadas, y reunirse en una planificación retroactiva integrada de 360°.
La comunicación es esencial, a lo largo de todo el proyecto, para informar a los equipos e identificar las necesidades de formación, especialmente en lo que respecta a los nuevos modelos operativos. Es importante garantizar la transferencia de conocimientos entre el equipo saliente y el restante. Esta etapa es especialmente delicada desde el punto de vista humano, de ahí la importancia de anticiparse y prepararse para ella.
