Un proyecto Carve Out es la venta por una empresa o un grupo de empresas de una rama de su actividad; el Carve In es la operación contraria, que consiste en absorber una nueva actividad. Se trata de un proyecto eminentemente importante, tanto para el vendedor como para el comprador, ya que tiene un profundo impacto en las empresas, enfrentándolas a cuestiones humanas, organizativas, jurídicas y financieras. Perturbador, es un proyecto que puede resultar conflictivo si no se anticipa lo suficiente. 

El Deal: La primera etapa del proyecto, la firma de la venta, permite definir el alcance jurídico y fiscal e identificar las principales implicaciones (financieras, sociales, organizativas, empresariales, informáticas). Se trata de una etapa crucial que plantea las primeras cuestiones de confidencialidad. Es esencial implicar a todas las funciones de la empresa, así como a los agentes sociales y los comités de empresa.

Day 1 - Readiness: Preparación de la fase de transición, generalmente cubierta por el TSA (Acuerdo transitorio de prestación de Servicios). Se trata de una fase importante, en la que intervienen muchos informáticos para separar las entidades y desentrañar las armonizaciones. Debe permitir definir los procesos de transición de la empresa y las TI, identificar los principales contratos que se van a transferir o dividir e iniciar la fase de negociación de los RRH

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  TSA Ejecución: Durante esta fase, la empresa vendedora sigue prestando servicios en nombre del comprador, en un plazo determinado por el acuerdo de venta. Esta etapa permite a la empresa prepararse para el Carve-Out completo, la transmisión de la empresa. Por tanto, se centrará en definir sus nuevos procesos y preparar la separación informática.

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  TSA Exit: Esta fase marca el traspaso completo de la empresa. Todos los servicios, datos y herramientas informáticas se transfieren al comprador.

El proyecto Carve-in/out es uno de los más pesados de gestionar para una empresa porque repercute en toda la organización. Por tanto, requiere conocimientos muy específicos en cada una de las áreas funcionales (jurídica, humana, empresarial e informática), que pueden tener cuestiones estratégicas diferentes.

Todos los procesos de la empresa pueden quedar cubiertos por el TSA, incluido el servicio de asistencia. La duración del contrato debe definirse en el momento de la firma, hasta que la empresa pueda disponer de sus propios contratos. Es el caso, en particular, de las herramientas informáticas. La empresa vendedora presta o alquila sus herramientas. Estos contratos se remuneran y objetivan mediante KPI.

El modelo operativo de transición debe estar listo antes del día 1, para definir cómo funcionará la empresa durante este periodo crucial. Una vez establecido, el plan debe difundirse de forma generalizada. A partir del primer día, la empresa empieza a elaborar el modelo operativo definitivo.

Desde el punto de vista informático, todos los contratos deben identificarse cuando se firma el acuerdo. Es importante examinar todas las solicitudes, ponerse en contacto con los proveedores y asegurarse de que es posible dividir el contrato o, mejor aún, mantener el mismo contrato. Este paso puede llevar mucho tiempo, sobre todo si los propietarios de la aplicación no están claramente identificados. Además, los derechos de los usuarios deben gestionarse de forma ascendente para permitir que la actividad cedida funcione correctamente. Las cuestiones informáticas están estrechamente relacionadas con los departamentos jurídico y de RRHH. La comunicación tiene que empezar muy pronto, ya que estos dos departamentos en particular no están familiarizados con el funcionamiento del proyecto.

Si existe riesgo de competencia desleal, especialmente en términos de visibilidad de los precios, deben revisarse todas las autorizaciones. Esta actividad puede resultar difícil y debe realizarse en una fase temprana, ya que el desconocimiento de las herramientas por parte del departamento jurídico puede dificultarla aún más.

Durante un Carve-In/Out, el HRD/HRM debe "estar alrededor de la mesa". Desempeña un papel clave y fundamental en la transformación, especialmente en las consultas a los comités de empresa. No es infrecuente subestimar la importancia de trabajar mano a mano con los agentes sociales que pueden facilitar o, por el contrario, bloquear el proyecto. Estos procedimientos hacen que el proyecto sea más engorroso porque el DRH es el único que puede y debe tener una visión muy clara de cada etapa. Debe ser capaz de descodificar y proyectar el impacto social (ETC, estructuras jurídicas y organizativas, funciones). Por último, el DRH debe garantizar la coordinación con el departamento jurídico, sobre los contratos de tipo NDA (acuerdo de confidencialidad). Es esencial que se sienta muy cómodo con estas cuestiones. Si no es así, la empresa no debe dudar en rodearse de expertos.

• Más que para cualquier otro proyecto, el patrocinio del DRH y del Director Financiero es esencial. La gobernanza debe conocerse, apoyarse, repetirse y explicarse a todos los niveles. Debe ser aceptado por todos para garantizar la adhesión al proyecto. El departamento jurídico desempeña un papel importante, aunque no suele participar en los proyectos de transformación informática. La comunicación puede ser difícil para ambas partes. Hay que estar atento para mantener el diálogo, sobre todo gracias al Director de Programa y al apoyo de la Alta Dirección para dirigir los aspectos informáticos, empresariales y de consultoría. Además, la empresa necesita colaboradores operativos clave para llevar a cabo la Carve Out con eficacia. Por último, las prioridades de la empresa transmitente y la adquirente son diferentes. La gobernanza debe permitir la integración de los horarios. Por tanto, es esencial definir las funciones de cada parte para facilitar el proyecto, en particular la gestión del calendario.

   

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• Esencial para garantizar el éxito de un Carve-In/Out, comienza con la correcta identificación de las partes interesadas, los relevos de la dirección del proyecto. Serán los actores del cambio. Crearán un sentimiento de pertenencia a la nueva estructura. Serán el corazón de la transformación gracias a su experiencia y su capacidad para navegar por toda la organización. Será esencial garantizar la plena disponibilidad de los agentes del proyecto. En la medida de lo posible, hay que procurar evitar los retrasos, que suelen estar muy penalizados económicamente, por no hablar de su impacto en las actividades interdependientes.

Para cada una de las funciones de la empresa, las principales etapas del proyecto deben definirse antes (Día 1, salida del TSA), de acuerdo con las partes interesadas, y reunirse en una planificación retroactiva integrada de 360°.

• Es necesario garantizar la alineación entre los proyectos de aplicación actuales y el Carve out/in y, posiblemente, reprogramar los proyectos que requieran modificaciones de la aplicación que no puedan realizarse en paralelo con las necesarias para el Carve out/in. Además, los equipos informáticos deben medir de antemano el alcance de los datos que hay que migrar y prestar atención a los problemas de interdependencia de los datos. Por último, es necesario prever la organización de la fase RUN (inicio de la producción/operación): herramientas y procesos de ticketing, equipos de apoyo, fase de transición.

• La comunicación es esencial, a lo largo de todo el proyecto, para informar a los equipos e identificar las necesidades de formación, especialmente en lo que respecta a los nuevos modelos operativos. Es importante garantizar la transferencia de conocimientos entre el equipo saliente y el restante. Esta etapa es especialmente delicada desde el punto de vista humano, de ahí la importancia de anticiparse y prepararse para ella.

Pour saber más, lea el siguiente articulo de nuestro Blog: Dirigir el cambio con éxito con el método ADKAR